① 财务目标(2014——2024年)，财务目标，在保持成本稳步增长的同时，加快经营收入的增加，预计在2年里实现正的现金流，实现盈利。

② 战略目标(2014——2024年)。市场地位：业界公认的超豪华五星级酒店，具有良好的品牌、优质的服务。市场份额：高端市场第一位。客户满意度：顾客给予极高的满意度评价。

酒店SWOT分析

五种竞争力的分析从外部阐明了企业所处的行业环境，五种竞争力的状况对行业的竞争强度和获利性具有重要影响，合理分析五种竞争力是一个企业制定正确战略决策的先决条件，虽然五种竞争力对企业的生存和发展影响重大，但它毕竟是企业的外部环境，对一个企业来说，外部因素只能通过内部因素起作用，是间接因素。一个企业可能处于较好的外部环境中，但企业自身能力有限，无法最大限度的利用良好的外部因素，随着外部环境的变化，它也早晚会被市场所淘汰。

相反，企业的外部环境无法称其为好甚至是非常恶劣，但企业有一个正确的战略规划，目标设定合理且充分利用内部资源也能够避开威胁以求得生存和发展。迈克尔指出竞争战略的实质就是将企业自身状况与它所处的外部环境结合起来。SWOT分析即是一个较好的认清企业自身状况和外部环境影响的分析工具。

SWOT分析代表分析企业优势(strength)、劣势(weakness)、机会(opportunity)和威胁(threats)。因此，SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括，进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。其中，优势和劣势分析主要是着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较，而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上，但是，外部环境的同一变化给具有不同资源和能力的企业带来的机会与威胁却可能完全不同，因此，两者之间又有紧密的联系。

1. 酒店的优势分析

1.1 酒店主要存在以下几个方面的优势：

① 强大的产业背景。酒店投资方具有较强的资金实力，管理方则具有较强的酒店运营经验，酒店顾问咨询企业专业而富有效率。

② 良好的品牌基础，完善的管理制度。酒店集团在酒店经营方面已形成了一套科学合理的业务操作流程；建立健全了一套完整的规章制度；培养了一大批具有丰富实作经验及理论知识的专业技术人才；完全具备了由标准化、规范化服务向个性化服务转变的基本条件。

③ 酒店设施齐备，功能健全。独具特色的酒店规划和功能布局体现了现代化酒店的需要。酒店设计出自专业酒店设计公司，体现了酒店管理方多年的管理经验和管理理念，其中酒店客房、餐饮区及1,350平方米的多功能会议厅，这在市区及周边区县酒店业都是少有的，完全可以满足各类会议和商务需求。

④ 优越的地理位置。酒店项目选址具有很强的地理优势，交通通畅、视野开阔，地势平坦。

⑤ 酒店规模较大。有350间客房，客房数在当地市区的酒店中属于最多之一，可以占有较大的市场份额，在业内可形成一定的影响力。

① 酒店市场有待培育。酒店所在市属于二线城市，地处内陆，酒店市场还有待培育。

② 消费群体局限性。当地消费水平与大城市相比还较低，当地居民难以成为酒店的消费群体。

③ 新进入的市场。ABC酒店是投资双方在本市开出的第一家酒店，所以在市场培育、市场开拓、客户网络建设、人力资源等方面具有明显的劣势，尚需大量的前期工作和市场实践。

④ 跨文化沟通问题。合资企业中普遍存在的跨文化沟通问题，在ABC酒店的经营和管理过程中也会比较突出，文化习惯、生活背景和社会制度差异较大的情况下，对酒店管理的顺利实施将提出巨大挑战。

⑤ 投资回报率不强。目前本市的住房率及平均房价还较低，酒店前几年的盈利能力会较弱。

① 本市高速发展。是中国在21世纪中最具发展潜力的城市之一，经济的不断发展及其旅游业的增长是推动未来酒店需求的关键因素。目前中国政府正在通过宏观调控平衡经济的快速增长，从而实现国家经济的“软着陆”，并且预计作为中国东部商业中心，本市将在长期内实现经济的持续稳定增长。

② 不断增长的购买力。中国消费者不断增长的购买力和国内贸易价格的稳定性促进了一部分群体对豪华市场的需求，目前中国的商务人士都有能力支付更高的、甚至是高于国际市场的豪华酒店的住宿费用。

③ 日益壮大的旅游市场。本市近年来发展迅速，以其东部大都市的独特魅力，吸引了国内外越来越多的人们前来旅游观光，旅游业近年来一直保持稳步发展的态势。

④ 投资热点。东部大开发战略的实施，珠三角经济带的形成，形成了巨大的投资市场、物资市场和消费市场，给本市带来了前所未有的发展机遇，成为中外瞩目的投资热点地区。

⑤ 巨大的社会效益。正规的国际品牌酒店，修建酒店将带来巨大的社会效益。

⑥ 巨大的餐饮市场。当地餐饮及会议婚宴市场巨大，需有一个能与此配套的高星级酒店。

⑦ 交通便利，拥有机场、铁路、高速。使本市逐渐成为新珠三角旅游的进出口和旅游的服务中心和集散地。

① 新进入者众多。酒店业竞争的相对激烈将会在一定时期内对酒店市场的入住率和价格结构产生一定的压力。

② 潜在进入者的威胁。由于本市经济高速增长、社会稳定、治安良好以及旅游业蓬勃发展，酒店业良好的市场空间将吸引各路资金向该行业转移，潜在进入者较多。

③ 人力资源的问题。本市酒店行业的突出问题之一就是人力资源的管理，专业工作人员供不应求，旅游部门培训短缺，无法满足对酒店业对合格专业人员的需求，这样就造成了这些人力资源成本的增长超过了产品和服务的增长。

④ 能源成本。能源成本的增加也是目前酒店行业的一大问题，应该高度重视在酒店能源管理方面采用新技术，这样才能在能源消耗方面取得竞争优势。

⑤ 定价威胁。目前十多家四星级酒店走的全是低价路线，这对酒店价格定位有挑战。

⑥ 周边为商务楼宇和住宅。由于酒店周边地区，纯粹的商业和住宅环境，因此酒店的入住率在周末和假期都会出现下滑，从而会影响酒店的年平均入住率。

根据以上表格分析的内容，以机会、威胁、优势和劣势四类战略因素的具体组合为基础，为酒店产生一系列可能的战略提供参考：

① SO战略通过思考利用ABC酒店集团的优势抓住机会的途径产生：采用的战略为多元化发展战略，具体的方案是加快酒店集团在酒店及相关产业布局的步伐、利用本市发展的优势和良好的市场机遇，以酒店为龙头，在本市市区县进行迅速扩张，通过合作各方追加投资、引进战略投资者和银行融资等方式，充分利用现有资源和管理优势进一步扩大投资，继续兴建、收购或者输出管理以控制更多的酒店，实施同一系列不同品牌的连锁化管理，并在此基础上有计划的涉足旅游、交通运输等相关产业，进行多元化经营战略，以增加市场占有率，发挥规模效应。

② ST战略考虑利用公司优势躲避威胁的途径：采用的集中发展战略，具体的方案是以为主要经营目标，凭借该酒店的优越地理位置和完善设施，将高端商务客人和高端旅游客人作为目标市场，通过提供差异化经营、形成酒店独有文化特色，并以高价格换取高质服务的价格定位思路，集中有限的资源和资金用于市场推广和提升酒店的品牌知名度和服务水平，提高细分市场占有率，从而保证酒店利益最大化，以获取可持续发展能力。

③ WO战略力图通过克服弱点利用机会：采用稳定合作战略，在价格、销售和创新方面成为当地市场领先者，使酒店以较少的投入获得一般的盈利水平，并保持与其他相对弱势的酒店形成战略联盟，以避免行业内的激烈竞争，通过降低风险来保持优势。

④ WT战略基本上是防守性的，主要为了使劣势最小化以躲避威胁：采用的战略收缩战略，具体的方案是出售部分股权或完全出让现有酒店用地和地上建筑，逐步或立即退出在本市市的酒店业市场，收回现金以锁定目前土地已经获得的增值利润，另选行业进行投资。

酒店发展战略选择

通过对酒店面临的机会、威胁、优势和劣势详细分析和TOWS矩阵的制作，可以看出酒店面临的局面是：在高端酒店竞争激烈，长期来看潜在竞争者众多，但目前本市还没有多数国际酒店品牌的入驻，是的进驻可谓是尝鲜，高端酒店平均利润水平高、市场机会较多，发展空间较广，酒店在本市具有一定的垄断地位。基于上述分析，酒店所具备的优势明显大于劣势，机遇大于威胁。

当然，目前所面临的经营形势也十分严峻，优势随时可能失去，劣势不及时消除，对酒店的生存和经营发展都会带来致命打击，酒店的经营者必须对机遇的把握和威胁的规避找准平衡点。根据酒店的具体情况考虑选择以ST战略为主，以SO战略为辅。主要采用ST战略，凭借该酒店的优越地理位置和完善设施，将高端商务客人和高端旅游客人作为目标市场，通过提供差异化经营，提高细分市场占有率，从而保证酒店利益最大化，以获取可持续发展能力；与此同时，辅以WO战略，保持与其他相对弱势的酒店形成战略联盟，以避免行业内的激烈竞争，通过降低风险来保持优势。

文章来自：联邦顾问公司www.fedint.com返回搜狐，查看更多