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六西格玛团队在寻找原因时会经历一个过程，这个星期得出的结论可能会被下个星期得到的数据所推翻；再下一个星期收集的新数据可能又暗示了一个新的问题，等等，直到团队成员能够用数据真正证实某个假设，捕获到真正的原因。过程分析方法不失为研究问题真正原因的利器。

过程分析深入研究并分析过程工作是如何开展的，从而识别出与过程目标不一致的、可能引起问题发生或导致问题发生的环节。通过增值分析，可以判别过程中哪些环节对顾客增值，哪些环节对顾客虽非增值但对过程是增值的，哪些环节是不增值、可以考虑删除的，哪些是不能确定是否增值的，最终找到过程不能满足顾客需求的真正原因，找出改进的方向。

大多数团队在项目的分析阶段寻找缺陷原因时均遵循如下三阶段的循环过程：

（1）推测。以开放的态度调查数据和过程，目的是找出可以研究的问题或因素。

（2）提出关于原因的假设。运用已有的知识，提出最有可能的缺陷原因。

（3）证实或排除原因。利用数据、试验或进一步的过程分析对原因的假设做出判断、证实，确认哪个因素或环节是引起缺陷的最重要原因。

事实上，这三个阶段也不可能截然分开。团队可能在推测之前，就已经有了关于原因的假设；如果你不能提出假设，就得重新回到推测阶段。事实上，大多数团队在正确定位问题关键原因之前，都要经历好几次推测—假设—证实的循环。团队会议的讨论从来都是十分必要的，即使你不按照正常顺序经历这些步骤。而且，是否需要重新回到某一步骤也要经过讨论来决定。每次会议开始时都要明确本次会议的重点：“我们在这儿是为了提出关于原因的假设……”“我们在这儿讨论如何证实这些原因……”或“今天的会议重点是我们将如何分析数据”。

在六西格玛团队组成后，一定要很清醒地认识到，不是所有团队成员对整个过程都非常熟悉。即使他们自认为对过程非常了解，借助详细的流程图或过程映射（process mapping），通过系统的过程分析，他们也会非常吃惊地发现有很多自己不知道的事。这里提供的过程分析工具和方法将会帮助全体团队成员对过程的认识达成一致，并且通过集体讨论指出过程中可能引起问题的疑点和波动。

1.过程分析的第一阶段：推测

在项目的界定阶段，团队可能提出一个用于界定项目过程边界的高端（或称宏观）过程图（SIPOC图），SIPOC图着重分析宏观流程，比较粗糙，许多过程中出现的细节问题在SIPOC图中都找不到。因此，在分析阶段，团队必须更细致地去分析过程中的各个细节部分，以便能够引导自己发现某些隐藏着的X变量（原因）。为此，要绘制详细流程图并加以证实。

（1）绘制详细流程图。本书第4章已经讨论了流程图的绘制，这里不再赘述。只是从过程分析的角度特别指出，详细的过程分析或过程映射对问题分析是至关重要的。当然流程图绘制的详细程度取决于项目的目标和问题本身。如对一个生产线而言，如果进行工作地（work station）安排，只要将生产过程所需的作业及其前后关系描述清楚就可以了；而对于如何减缓生产线的节拍，则可能需要将工人的动作都描述出来，如绘制工人双手作业程序图。一个详尽的流程图的绘制本身，对团队成员而言就是一次有意义的经历，在这个过程中他们慢慢地认识到别人的工作，意识到本流程中所使用的方法其实可以有很多的变动，尤其是在服务行业。

这一阶段另一个有用的工具是跨职能流程图，即在通常的流程表中增加具体的职能部门，在图上标明哪个部门负责完成哪个环节。如果一个业务流程需要多个部门的参与（许多服务行业都是如此），那么跨职能流程图将非常有用。

（2）核实流程图。一旦团队完成了一张详尽的流程图，就应该花时间去证实图上反映的内容是否就是实际中真实发生的，因为有时候它们只是团队成员头脑中的产物。为了证实这些，还要花几天时间去跟踪某些典型的产品或服务小组的处理过程。应该使用一张过程检查单来做这个工作，务必以足够的细节来描述过程以获取每个重要步骤，补充流程图并证实流程图的真实性。

2.过程分析的第二阶段：提出关于原因的假设

团队成员在绘制流程图时，潜在的问题就会被自然而然地提出来。如果三个人处理同一过程的某一步骤，但他们对如何完成该步骤的方法不能达成一致，那么实际上就找出了潜在的原因。当然，还需要证实这种混乱的确是过程中发生缺陷的一个重要原因。如果有人处理程序的顺序是A，B，C，另一个人则是B，A，C，那就要查看这种顺序的不同是否会对产品或服务产生影响。

在本阶段，可以细分为两层分析，先要识别过程中明显存在的问题，再进行量化增值分析。

（1）第一层分析：识别过程中明显存在的问题。流程图一旦确定下来就可能成为团队会议的焦点，队员可以用手中的记号笔来标记如下一些问题。讨论时要记住，我们是在寻找那些经常发生的以至于已经成为过程中的一些典型性问题的问题。

脱节：过程处理中存在于轮班之间、顾客和供应商之间或者经理和职员之间的使信息交流中断的步骤。

瓶颈：过程中的某个步骤的工作量超过了其本身原设定的容量，此步骤就会减慢整个进程的流动。可以设想，如果某项工作必须等待某人休假回来才能再进行，你就会看到瓶颈作用。

冗余：不同过程中的不同步骤提出了相同的活动和结果。例如，两个步骤中提出了相同的信息并且带着相同的信息进入相同的地方。

返工循环：过程中某步骤的输出产品有缺陷，必须返回其上游步骤，或另设“修复”步骤直到必需的工作完成为止。检查步骤往往是返工循环的起始点。

决定点/检查点：这是过程中的一个步骤，在那里进行一系列的检查和评估工作：对于合格产品进入正常程序的下一步；对不合格产品进入另设的“修复”阶段或进入返工循环。对于质量水平高的过程，这样的检查点是很少的；而在缺陷严重的过程中，有大量这样的检查点。由于每一种类型的问题都可能成为在过程中导致缺陷的一个潜在的原因，为了减少缺陷产品送到顾客手中的可能性，必然要设立很多检查点。但是从顾客的角度看，由于检查步骤没有任何有价值的输出，还延长了产品和服务送达顾客的时间，对生产的进行造成了阻碍，而这些增加的成本时常会通过某种形式转嫁给顾客，因此顾客当然希望这种检查点越少越好。

（2）第二层分析：量化增值分析。当过程较复杂时，人们往往会关注过程本身的顺利进行而忽略了顾客为什么会花钱买产品。在高度发达的商业社会中，任何一个单独的集团为市场和社会提供的价值都是微不足道的，但它确实为顾客提供了某种价值。因此，“价值分析”作为一种途径，它通过外部顾客的视角重新审视工作流程并再三强调识别顾客需求。在量化增值分析的过程中，我们将每个步骤分成如下三种类型。

1）顾客增值（customer value added）。这些任务或活动在外部的顾客看来是有价值的。这很重要，因为几乎任何步骤在某些操作员的眼里都可以被证明是有理的。“老板要我们做，我们就做”并不意味着这项工作对顾客而言是增加价值的。

对顾客而言，增加价值的三个标准是：

顾客关心的，顾客承认它的价值并愿意付钱。

改进提供的服务和提高产品质量。显然，货物运输只移动物体位置，并不增加价值。

顾客希望一次做对。要注意：修补、返工、替换等只是改正以前造成的缺陷，它们并不增加价值。

“顾客增值”步骤必须同时满足上述三项标准。

2）运行增值（或过程增值）（operational value added）。有时我们采取的一些活动，没有同时满足“顾客增值”步骤的三个标准，但是具备潜在的增值可能。比如对于在流水线上为每件产品贴上编号条码，顾客不会因为我们贴了条码而愿意多付钱。不过贴条码可以使生产过程的管理效率大大提高，这就是使运行（或过程）达到增值。对于员工的培训也是这样，有效的培训可以提高员工的意识和技能，在适当的时机，可能开发出新的产品和新的服务。因此称这些活动是“运行增值”或“潜在增值”步骤。

3）不增值（non-value added）。在许多过程里都存在大量不增值的步骤。属于这种类型的活动包括返工、延迟、检查、回顾、安装和准备、传输（从一个地点或过程中的一个步骤传到下一个地点或步骤）、内部报告和内部调整等。“不增值”类型的判定看起来相当残忍，但仔细研究会发现，许多组织所做的事情大部分在顾客眼里确实并没有增加价值。如组织内部流程中大量的审批、报告，生产过程中大量的设备调整、检验、返修、维护等，诸如此类的事很多很多，你的顾客会愿意为这些步骤多支付金钱吗？

上述分析是把过程的步骤分成三种与价值相关的类型，可以帮助你识别出哪个步骤从价值的角度对顾客而言是最重要的。与此类似的是，把过程的步骤分成三种与时间相关的类型，这就是时间分析法。

过程的时间分析可能会给你另一个震惊：商业过程中往往有许多时间是空闲的，并不是人闲坐在那里，而是那些该做的事情衔接不上。员工大多忙于一些无价值增值的活动。在优先考虑生产过程周期时间的地方，时间分析的巨大作用使得整个过程耗时由月削减到天、由天削减到小时。激烈的商业竞争从“及时的递送”到快速产品周期再到多种基于时间的服务竞争，这些都是速度的需要。在过去的15年里，在全世界的范围内，时间竞争已经给人们留下了深刻的印象，但是直到现在，仍然有很多过程尚未被触及，因而还有巨大的潜力。

过程的时间由如下两个部分组成：

工作时间：实际花费的用于生产产品或向顾客提供服务的时间。

等待时间（或称“排队时间”或“堆栈时间”）：产品或服务为等待某些事情发生而花费的时间。想象一下，有一批零部件、一大堆请求或者一车皮的产品都等在那里，等着有人来处理或者移动它们，这是多大的浪费！

3.过程分析的第三阶段：证实或排除原因

一般说来，从过程分析中辨认并查实原因并不困难。因为过程分析的判断准则很简单，即任何非增值过程步骤，任何增加耗时但并不增加价值的步骤都是在浪费时间，应尽量删减之。

但是，你将不得不做更多的调查工作，因为有些缺陷对顾客而言既重要又很容易被他们注意到，而你并不明白在过程步骤中存在的疑惑或变数是否真的会导致那些缺陷，你就必须分析清楚并给出结论。如果在物流运输过程中，张三总是将航班标签贴在箱子的正中，而李四总是将它们贴在右下角，那结果会怎样呢?它们对运输效率是否有影响？只要这种状况实际存在于运输过程之中，它就可能成为一种影响运输效率的原因。

证实过程原因的提示：

使用因果逻辑关系。

如果你还没有这样做，作一张详细的流程图来看是否在过程步骤中存在重要区别。

定点测试中的“试验”是另一种验证过程的缺陷是否确实带来影响的好方法。只要你在过程中，人为“试验”发生一个预定的波动（波动规模当然要小些），然后测量波动造成的影响，就可以断定此缺陷是否是真正的原因了。假设你认为物流部门在操作员总是把标签贴在确定的不变位置的情况下能够以更快的速度完成任务，那么可以用这种方法来测试一个或两个星期，看过程时间是否减少了。

当然，最终目的是完全去除那些在顾客眼里不能增加价值的任何步骤，包括花费时间去返工和检查等。去除许多上面列举的不增加价值的步骤，你将很可能缩短整个过程的周期时间从而增加利润，这也会令你的顾客感到高兴。六西格玛团队常常能缩短70%~80%的在顾客看来是被用来花费在返工上的和其他不增加价值的步骤上的时间。但是，仅仅加速问题处理的过程对团队并不是最重要的，团队必须设法消除那些经分析已被揭示出的缺陷原因，然后才能进入提高阶段。

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