​ 失眠，数星星，突然想到做了这么多年研发，又想到这些年工作经历。从文思到京东、再到每日优鲜、最后到嘀嘀。公司大大小小经历了好几个，每个公司都有不同的经历，伴随着不同的进步和成长。在文思从小白开始学会了项目编程、学习了大数据生态，京东学习了产品思维和规范化思维（大公司和小公司区别）、分布式生态相关实践，每日优鲜参与了电商系统的演进历程、升华了业务和技术的辩证关系。想东想西无法入眠，突然想到了一个项目、需求从产生到用户使用的过程，一发不可收拾，凌晨2022-05-29 3:32:32翻身起来拿起电脑，打开CSDN。

经历长达5分钟的努力，画了一个项目生命周期图

一个想法从产生到成为呈现到用户面前的产品大概经历这些步骤，每个步骤中列出了参与人、依赖产物和产出，在一次标准的项目管理中每个结点都至关重要。所以在管理项目时一定要关注项目的全生命周期，而不是某个节点。

以下对每个节点进行详细说明

idea产生提出，此时只是一个idea，这个idea是否具备可行性需要论证和验证。idea并不是需求方或产品拍脑袋想出来的，要结合当时业务发展情况和运营数据分析论证，（当然不排除有些好的idea的确是拍脑袋想出来的，但是这种idea也是要有相关数据支撑的，）经过了简单的论证后形成简单的文档，然后就开启和产品角逐时刻。

在产品整个生命周期中该过程是至关重要的，该过程直接决定未来一段时间团队资源管理和公司业务发展方向。在该过程中需要需求方和产品就当前业务和规划及竞品进行大量的分析论证，确定idea是否可行，论证给公司能带来什么、公司需要投入什么、是否能为公司带来短期或战略性的增长。

在和业务方进行论证时需要产品对公司产品和业务都做到了然于胸，对公司战略部署和战术规划都要有一定理解。这就要求产品必须有一定的业务素质和决断能力，必须能给出明确的判断和决断，不能对业务方“听之任之”，要据理力争，该砍的砍该做的做，不能因为是业务方提出的而妥协。

在和业务方经过7749轮角逐后，如果idea不可行或人力不足（主要指Coding）产品一定要有决断的能力咔嚓需求。通过论证的产品罗列需求和要点输出产品文档和也无妨再经历8891次会晤落地最终产品文档。

当然这个阶段不排除一些FT之类的需求，这种没办法跟着写产品文档和PRD就行了，资源什么的都不是事。

PRD和上个阶段产品文档不同，产品文档和产品和需求方根据idea提炼出来的面向需求方的文档。PRD是面向开发、测试、项目经理、交互设计师、运营及其他业务人员的。PRD的编写必须满足清晰、有效、符合团队情况。

PRD一般包含以下内容：

PRD内审也可以叫做PRD Review，旨在调高PRD质量，减少打回次数，一般是发生在研发对产品信任度降低的情况下。

目的在于各方leader拉齐，确认各个团队职责和边界。初步评估PRD可行性和人力资源确认，项目计划确认。一般粗评会议参与方范围比较广，从研发、测试、运营等，算是涉及到或可能影响到的团队都需要通知到并且发起会邀。

该过程人员会议参会人员范围尽可能广（当然并不是说直接@all），产品新增或改动直接涉及方和次级团队都需要明确在会议列表，这点很重要。一旦没通知到影响未得到确认可能换来的就是项目延期，更有甚导致项目失败。本人经历过一次此类事件，订单金额类型新增新类型，直接关系方为交易侧支付、订单，次级关系为导购、购物车、财务。前期P