大家应该都经历过这样的公司：你的工作任务和业绩指标都是上级给你定的，公司和领导最关心的也只是业绩指标完成了没有。你既不知道别人的业绩指标是什么，别人也不知道你的。跨部门协作的时候，你更多感受到的不是并肩作战，而是彼此为了抢占公司资源而明争暗斗。整个公司氛围低沉，没有协同合作和整体凝聚力。公司的管理一盘散沙，老板即便头痛不已，却也无能为力。

同时，还存在着另一类公司，他们使用OKR作为目标管理工具。比如字节跳动，CEO张一鸣的OKR是公开的，所有员工登录飞书就可以看到自己的老板每天在做什么。不仅如此，在沟通会上，张一鸣还会公开讲自己的OKR进度，自我分析、自我打分，并和员工一起制定目标和决策。

大家可以思考一下，这两种公司的区别在哪？

百度CEO李彦宏说，之前公司都是把决策简单机械地传达给员工，他们完全不理解我们为什么要干这个事儿，因此心里想的也不是用户体验，不是市场需求，而是怎样去完成这个数字。如果不是开始推行OKR工作法，公司就完蛋了。

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讲到这儿，你是不是觉得OKR工作法很神奇，是否使用OKR对公司的管理居然影响这么大？的确，公司目标不聚焦，不透明，从上到下指派员工任务，公司部门之间不能良好协作等等问题，OKR都可以解决。那么，这个OKR到底是什么？它又为什么能够解决困扰很多公司的问题呢？我们接下来就将为你一一解答。

值得惊喜的是，OKR作为一个目标管理工具，不仅可以用来管理公司和团队，也可以用来自我管理、自我精进。所以，不只是老板和团队负责人应该学习使用这个工具，对自己的成长有要求的人也可以把OKR当作一个首选工具。

本书一开始就强调：OKR和KPI不同，它不是绩效考核工具，而是目标管理工具。我们就从这个观点开始讲解。

01 什么是目标管理？

先说一个关于三个石匠的故事。有一个人找了三位石匠，他让三位石匠分别描述一下他自己当前正在进行的工作。第一位石匠说：我在用技术养家糊口。第二个石匠说：我在努力成为一名伟大的石匠。第三个石匠说：我在带领队伍建造一座建筑。

你觉得这三个石匠谁是最好的管理者呢？我想答案应该都是第三个。因为他不但有明确的目标，而且还会利用他的专业技能让自己的目标得以实现。而第一个石匠只能是个工人，他的目的就是用自己的专业技能挣点钱就可以了，别人让他干什么，他就干什么。第二个石匠，尽管目标也很明确，但他的思维只适合当一名技术工作者，他希望自己的专业技能越来越精湛，却没有管理者的思维。

这个故事说明一个道理：能成大事者，必要以明确的目标为方向，专业技能只是实现目标的手段而已。

这个道理，被世界著名的管理大师彼得·德鲁克应用在公司和企业的管理上，他说：一个企业必须让所有员工，都朝着公司要达到的同一目标努力。各个部门的专业各有不同，如果只注重专业技能，势必会发展成为各部门各自为战，不能形成整体合力，也没有办法达成共识，协调合作。所以，各个部门的管理者必须以实现企业的总目标为方向，把专业技能当作实现目标的手段。这就是目标管理的雏形，也是OKR工作法的起源。

02  OKR的由来和发展

我们前面说到德鲁克的“目标管理”理论，它有关键的三点内容：一是让所有人都能发挥自己的专业专长；二是所有人的工作必须在促进团队合作的基础上进行；三是最终实现企业的统一愿景和目标。

我们接下来就介绍一个符合以上三点内容的公司。

大名鼎鼎的因特尔公司曾经处在从存储卡生厂商向微处理器供应商方向转型的关键时期。企业的转型都会遇到阵痛，弄不好就会失败。我们知道因特尔公司是生产存储器芯片起家的，当时已占领了全球市场。但是日本五大公司联手挑战因特尔，因特尔的存储器业务收到了很大冲击。

公司面临转型的重要关口。总裁格鲁夫问当时的因特尔CEO摩尔，如果我们下台了，公司另选一位CEO，你认为他会做什么？摩尔回答说：放弃存储器业务。格鲁夫说：那我俩为什么不走出这个门，然后再重新进来，就当你是新的CEO那样做呢？

就这样，因特尔果断放弃了存储器业务，很快就成功转型为世界上最大的微处理器供应商。在转型期间，格鲁夫在“目标管理”的基础上，提出了“高产出管理”的企业管理法，在因特尔转型过程中发挥了巨大的作用。

“高产出管理法”聚焦在几个方面：

一是，聚焦少数目标。比如因特尔的转型，他们就选择把有限的精力投入到投入产出比最大的微处理器供应经营之中去，而放弃了存储器。

二是，提高了制定目标的时间周期，比如把一年制定一个年度目标，改为一季度制定一个季度目标。这样做的好处就是，可以尽快适应市场变化需求。三是，目标更具挑战性，既不是一个根本实现不了的目标，也不是一个毫无悬念就能实现的目标。

这套高产出管理方法实际上就是OKR工作法的雏形。

高产出管理法被曾经在因特尔工作的约翰·杜尔带到了谷歌公司，并得到了谷歌公司创始人的大力支持。在高产出管理法的基础上，就逐渐发展出了“OKR工作法”。

OKR工作法的英文名字是Objective and Key Results，翻译过来就是：目标与关键结果法，是一种以目标为导向，以关键结果作为衡量指标的全新工作方法。O代表目标，是指你想做成什么样的事情，KR代表关键结果，是指你怎样才能确定达到了想实现的目标。

比如，你的公司代理白酒，本季度想以达成和茅台酒厂的合作作为你的目标。那为了实现这一目标，你需要确定完成几件事情以确保目标按期实现，你可以把第一个月的关键结果定为：本周内确认酒厂合作的条件；本月内开发出一套和酒厂对接的新流程。

2013年，谷歌公布了OKR的培训视频，迅速引起硅谷很多大公司的注意，短短几年之内迅速盛行，并推广到了全世界。

03 OKR与KPI的区别

说到这，可能还是有很多人分不清OKR和之前公司使用的KPI到底有什么不同。接下来我们就进行横向对比，明确一下两者的区别。

首先，在目标上，OKR更倾向于对员工的激励作用。

KPI作为一个关键业绩指标，规定了明确的数字和要求，并以此来考核员工的业绩，员工必须按照KPI100%完成。而OKR的目标则并不明确，甚至是模糊的，它一般只是一个方向性目标，激励员工自己思考如何做能达到目标，并按照自己拆解出来的动作制定工作计划，最终的考核也是按照关键结果的完成度去衡量。

其次，在设计上，OKR是自下而上的全员参与，根本目的在于激发职工的积极性和主动性。这点也和KPI自上而下的委派任务大有不同。OKR的设计理念在于职工与公司的互动，比较注重员工自我实现的目标对企业做出的贡献，让员工一目了然。同时，自下而上的全员参与设计目标，也有助于从个人到团体，以及各部门的协作，统一向着一个目标努力。

第三，在驱动机制上，OKR倾向于内在驱动，强调员工用自我价值的实现，去驱动公司绩效目标的达成。而不是对员工使用契约约束、指标考核之类的外在驱动机制。由此可见，OKR工作法的理念是激发员工去体现自我的内在价值，并和实现企业愿景挂钩。

第四，OKR工作法的目标频率更新地很快，一般一个季度设定一个目标，一周就会有一个计划总结会，及时调整。这与当前很多依托于互联网发展的公司，需要不断调整策略，以适应不断变化的市场的需求模式非常契合。

总结

综上所述，我们可以看出，OKR工作法从目标管理法和高产出管理法发展而来，不仅仅是个绩效管理工具，更是个企业目标管理的工具。

好了，今天的主要内容到这里就结束了。你对OKR工作法是怎么理解的呢？想听一听你的经验，欢迎写在留言区。