上周，线性资本邀请 CGL领导力落地业务合伙人 Joyce Liu 为部分线性被投企业分享初创公司如何用最有效的方式招到合适的人才。Joyce做过 3年软件开发，拥有 15年高科技、互联网行业人力资源方面的工作经验。其中 10年在外企“见过”成熟体系，5年在互联网企业“建过”体系。擅长为不同阶段的公司提供综合领导力人才解决方案。以下是 Joyce 分享内容的提炼与整理

创业期常见的招聘问题包括：

渠道问题。例如「如何从海外招到人才？」「高阶人才的招聘路径该如何获取，有哪些环节？」「如何快速、较大量的找到高质量人才？」等等

分工问题。「招聘是人力资源的工作还是业务团队的工作，如何判断招聘项目中两个团队的作用和努力？」「如何建立 HR 同业务的深度协同，提前做好人才规划？」

画像问题。「创业公司的新业务人员招聘该怎么做？」「工业 ToB 领域的业务，应该招什么样的销售人才？」

留人用人。「如何提高新员工的稳定性？」「新员工来了，老员工怎么放？」

薪资架构设计及绩效管理。「创业公司在品牌影响力平平和薪酬预算一般的情况下，如何能满足业务部门对人才的需求？」「如何谈好薪资架构？期权怎么分？」等等。

绩效管理：「如何设置合理的绩效目标并进行考核？」「OKR适合创新企业吗？」

在招人这件事上，是投入资金还是投入精力，总要选择一个。关键是在不同的阶段制定不同的策略。如果总结创业公司招聘的步骤，可以分为四个：雇主品牌的构建。渠道管理。面试识人。吸引说服。

一、从雇主品牌讲起，为什么一个创业公司特别需要雇主品牌？

对初创公司来说，两个现实困难是，各大网站的充斥着招聘信息，中小企业的搜索排名靠后；另一方面，通常高端人才求职被动，他们往往不主动看机会，也经常接到猎头电话。这就意味着初创公司想要说服候选人，就要注意建立雇主品牌。

初创公司要有雇主品牌的视角，不光是面试官，团队中的任何一个人和候选人见面时都要有雇主品牌的意识。

所谓雇主品牌，与通常的品牌建设情况类似，核心是要求品牌的建设者注意「讲故事」、传达信息。从雇主品牌的视角，Joyce 建议招聘官、团队成员在见候选人的时候讲故事注意从以下几点切入：

融资阶段：一线 VC 的投资是非常好的背书、所在的赛道的发展前景也是。

业绩实力：客户增长数量，标竿客户（候选人可能没听过你这家公司，但是听过你的客户的名字）。

核心业务：对于 HR 来说，作为第一次邀约候选人的人，要能把核心业务讲清楚。

组织能力：可以理解为优秀的候选人会愿意和什么样的人一起工作，有丰富行业经验的，某个领域的专家，或者知名度比较高的人，把他们作为雇主品牌的一部分来讲。

二、渠道管理

常见渠道包括：

值得强调的是，通常重要、着急的职位可以请猎头去做。但有一点很关键，即确定猎头对我们的雇主品牌有深刻的理解。因为 ta 帮你招人，你希望 ta 能精准、有效的传达你的雇主品牌。

其次，很多时候如果一个初创公司的岗位画像不是很清楚，投入产出比就会比较低。

第三，创始人的社交圈值得充分挖掘。往往创始人的资源比较丰富，但 ta 的精力有限，怎么充分挖掘创始人的资源是值得 HR 思考和尝试的。

这里，建议初创公司像操盘手一样管理渠道的投入产出比，同时用 Marketing 的方式来做招聘。所谓 Marketing 的方式，即通过社交裂变、IP 引流等方式。所谓社交裂变，指利用社交媒体发布高质量的内容，附加招聘广告、招聘海报。IP 引流则是指通过活动（例如针对毕业季的 Open Day），企业专访、专题讲座、社群活动等方式吸引目标候选人的注意力。

此外，也建议公司做招聘漏斗管理，提升效率。管理招聘的 pipeline，其实 HR 又要做 marketing 又要做销售。此时 HR 销售的是公司，把招聘分成几个环节，从邀约——到面——通过——录用——到岗。关注这个流程里的转化率，根据数字的异常做一些优化动作。

三、面试识人

人才决策有三大挑战，即：

软性能力：面试的企业如何通过 40-45 分钟的面试判断软性能力，包括拥抱变化，自我迭代，经验迁移的能力，以及一个人是否具备企业家精神，创业精神。

光环效应：面试官容易被名校名企、知名项目经历所吸引，但面试中要思考的是，我们和谁的业务底盘是一样的，去找这些和自己业务底盘一样的人。

组织土壤：有些人技能很强，但到了新的组织里不出成绩。要看团队心态、绩效文化。

招聘面试有三重境界：

1. 按照岗位招聘

按照岗位来招聘，也就是招熟手。在每年的职位招聘中接近 90%。按照岗位招聘，HR 的工作氛围以下步骤：

第一步是先做工作分析/刻画岗位。先不着急找简历、打电话，先弄清楚这个岗位需要的是什么样的人。这是 HR 工作的基石。

第二步是设计面试脚本，要求所有的面试官对岗位认知一致，分工明确，目标清楚。面试策略是尽量用同一套评估体系。面试方法则包括结构化面试法（根据岗位画像甄选要点，做面试评价表）或行为面试法，通过过去的行为，来预测 ta 未来在组织中的行为模式，以及预测 ta 的行为模式是否符合岗位期待。

在行为面试法中，通常使用 STAR 判别法：

Situation 代表当时的情况是怎么样的，上下文是什么。

Task 代表当时具体的任务和目标。

Action 代表应聘者采取了哪些行动，越具体越好。

Result 代表结果，成果（量化尤佳），成果或者失败的原因。

如果是英文面试，你会发现这部分面试所使用的都是过去时态。

第三步是执行面试。面试是一个求证的过程。先把要招的人要做的事情理清楚。然后是求证 A 是否比 B 更适合/匹配这个岗位。

专业面试参考步骤：

不迟到、不邋遢、尊重对方

建立和谐气氛，寒暄，自我介绍，建立雇主品牌

询问与岗位相关的问题

让候选人多说

观察非语言信息

面试结束及结果汇总，给对方发问机会，告知下一步

2. 按照胜任力招聘

这类招聘指的是寻找能构建组织的创新力的能力。在目前的情况下做迭代，通常占一个组织每年招聘的 5%-8%。

这里值得一提的是，创新创业企业的通用胜任力包括：

认知层面：有产品观、有互联网意识/数字化思维、跨界思维/持续学习

文化层面：开放与分享，结果导向，爱折腾

经验层面：经验迁移、复盘迭代

那么，如何在候选人中寻找高绩效特质？

使用测评工具

用高绩效的任职者做面试官

问价值观、动机

3. 按价值观招聘

这类人能构建组织的向心力、让在这里工作的人获得精神愉悦感，能从这个角度改变组织格局的人很稀缺，对创始人来说很重要。这需要创始人在自己的创业过程中对这类人才保持关注。而且，一个企业的价值观很多时候就是创始人价值观的外延。要找下一代创始人，往往需要创始人自己亲自出马。按价值观选择是个漫长的过程。

四、吸引说服

吸引说服主要分为三方面：物质激励、职业抱负以及情感链接。

对初创公司来说，劣势往往是物质激励不如大公司，但是也有调查显示，通常一个背景资深的候选人想加入创业公司，最牵动 ta 的因素并不是物质激励，而是职业抱负，ta 明知道创业公司的现金流不充分但仍然选初创公司，背后的原因通常是之前的职业平台限制了他的发展。那么想要争取人才的初创公司如何抓住这一点，要让候选人看到公司会给 ta 提供什么样的平台，看到 ta 在考虑什么，ta 看重什么，抓住 ta 回答的这些关键点，在前期就让 ta 感受到你能满足 ta 的这些需求。

此外，物质激励也是很重要的。虽然在现金流上不具有优势，但是初创公司可以用期权来平衡。

除了职业抱负、物质激励，还有吸引候选人的是情感链接。即当一个企业让候选人觉得 ta 加入是要做一件有意义的事情，ta 因此有了使命感、成就感，候选人和公司产生了情感共鸣，这也是不可替代的价值。

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