2.上世纪90年代，运用财务软件进行做账报账，财务组织开始承担税务管理、预算管理、资金运筹等管理功能，ERP的推广为流程管理和共享服务打下扎实基础。

3.本世纪初，财务共享中心的建设进一步推进流程化高效管理，使得财务工作和组织形象进一步标准化、流程化和信息化。

4.上一个10年，进入财务业务化阶段，打造财务分析团队和财务BP化成为了财务组织建设的重点，财务核心理念力求业务洞察化、分析场景化和预测前瞻化。

5.这10年，财务组织从“财务总管”的角色转变为“数智财经专家”，帮助企业进行数字化时代的战略调整、资源整合、优化配置等高端智能支持工作，而各种数字技术也进一步促进了企业对财经组织的全方面数字化重塑。

企业的数字化是驱动财务能力和职业转型的最佳路径。数字化能够将财务从重复性的劳动中解脱出来，促使他们去做更多高附加值的工作。

我们发现，不同企业的时间顺序会有些先后出入，但基本都以此规律变化。

以通讯行业的标杆华为为例：

1990年前公司规模不大，只有简单的记账核算。1990年后企业开始扩张，华为首先对内控体系进行建设，通过对全集团流程、制度、内控和科目的四部分统一，实现财务职业化和标准化。自2005年开始，华为制定了国际化财务战略，打造全球财务共享中心，实现了财务全球化。自2017年开始，华为进行财务数字革命，通过数据资产化、全流程数据管理，核心打造业财BP，最终走向财务数字化。

不仅仅是华为， 广告业的标杆宏盟也同样进行了财务的数字变革。

自2010年开始，宏盟加快了财经组织进化，开始业财一体化建设，开展核心组织架构调整及业财系统对接，实现财务业务化。2020年至今，宏盟通过数据中台，建设财经智能系统，和华为一样走向了财务数字化。

从财务走向财经，企业财经组织进化特点

纵览国内外企业，还有很多类似的财经组织进化经历，发展趋势都有以下三个共同点：

1.企业数字化转型与财务组织进化紧密结合共生

在企业数字化转型环境下，企业对业务与财务组织的职能要求逐渐发生巨大改变。

众所周知，企业受外部驱动或前瞻性主动求变，如内部业务组织模式、组织架构、业务流程、内控机制以及财务职能分配出现同步迭代更替，还有组织管理，多方面都要能满足到整个宏观市场需求。

特别是财务管理中高层的决策，要求管理数字化，科学数据决策，而不是拍脑袋、三板斧或仅凭历史经验，在VUCA加剧环境下很多经验已失效，需要更科学、快速的组织响应外部的敏捷机制，以及组织员工高效协同。

企业如果要实现数字化转型，更需组织同步进化，否则变革就流于形式终究被历史淘汰。

2.“财经三支柱”为全球标杆财务转型主选的组织体系

当前企业对财务组织升级的主流愿景是什么？是适应VUCA时代，搭建一个科学系统的财务组织架构及权责分工体系。

2022年，三支柱财经体系已成为全球各大行业标杆企业主选的组织体系，专业财务、业务财务与共享财务财经三大职能线各自分工同时相辅相成，集成企业战略、专业影响力、业务发展洞见、财务信息高效快捷等三大核心优势。

众所周知，财务人员的技能需要进行巨大的改变，很多重复工作的职能，特别是一些核算的职能精简化，一部分已经由商业智能，如BI所替代，故而现在许多公司采用了共享模式进行会计处理及信息传递。

当前企业重心是打造管控和驱动业务的业务财务，这部分职能效益日渐凸显，同时少量有宏观洞见的专业财务能够提供专业的财务建议，并把握未来公司的整体发展研判。

而数字化工具从Power BI到python，无论哪支财务职能，这些数据工具恰好都能及时给到企业决策层，适应这个数字化时代的剧烈变动。

3.业财融合型人才及数字化复合人才需求和培育支出持续增加

高顿智库调研显示，当前大部分企业财务组织整体思维与能力已无法匹配组织进化的企业时代愿景。

信息表明，现在大众人力资源市场上财务员工的现状，65%的企业都表示公开市场找不到需要的财务人才，另外70%~80%企业内部财务员工及管理者的技能与管理水平，出现了与企业需求滞后的现象。

从外部人力资源市场无法充分招聘适应时代的数字化复合人才，继而企业通过内部人才培育支出的份额持续增加，培育业财融合型人才及数字化复合人才已成为企业人才培养的关键行动。

数据来源自高顿M云数字化转型调研报告

以上三点都会深度影响企业财经团队的效能提升和组织进化。

数字时代，财经组织变革，已成为困扰财务高管的管理难题。

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