从联想公司并购IBM公司PC业务看跨国经营过程中的跨文

化管理

背景：

随着世界经济一体化进程的加快,在大量外资企业进入中国市场的同时,中国一些有实力的企业也开始尝试着跨出国门开拓新的市场，跨国公司有如雨后春笋般出现。据统计,中国在境外有投资企业6200家,投资达74亿美元,遍布全球160多个国家和地区,已经成为发展中国家中最大的对外投资国。在此背景下,走出国门的中国企业能否重视不同文化的差异，进而能否适应不同文化,对于企业经营活动的成功与否起至关重要的作用。

2004 年12月8 日，联想集团以包括6.5亿美元现金和6亿美元的联想股票的12.5亿美元收购了业界鼻祖IBM个人电脑事业部，成为年收入超过百亿美元的世界第三大PC厂商。联想与IBM的PC资源虽然合二为一，但不等于人才的融合。由于两家公司在地理上位于东西两半球，其企业文化、人才理念和管理风格等诸多方面都存在着巨大差异。“一里不同俗，十里改规矩”，来自不同国家和地区的人才的文化背景和价值观的不同，产生了联想与IBM在人力资源管理方面的冲突，这一冲突的有效解决成为联想跨国并购成败的关键。正如联想集团董事局主席柳传志说“文化磨合到今天，最实质的问题就是中西方的人能不能在一起工作？”

企业简介：

联想集团：1984年成立，是中国的一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，和富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBMPC事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界第一，成为全球最大的PC生产厂商。2014年10月，联想集团宣布已经完成对摩托罗拉移动的收购。作为全球电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。联想公司主要生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、智能电视、打印机、掌上电脑、主板、手机、一体机电脑等商品。

IBM公司：简称IBM。总公司在纽约州阿蒙克市。1924年托马斯·沃森创立于美国，是全球最大的信息技术和业务解决方案公司，拥有全球雇员30多万人，业务遍及160多个国家和地区。IBM是计算机产业长期的领导者，在大型/小型机和便携机（ThinkPad）方面的成就最为瞩目。其创立的个人计算机（PC）标准，至今仍被不断的沿用和发展。2004年，IBM将个人电脑业务出售给中国电脑厂商联想集团，正式标志着从“海量”产品业务向“高价值”业务全面转型。另外，IBM还在大型机，超级计算机（主要代表有深蓝、蓝色基因和Watson），UNIX，服务器方面领先业界。软件方面，IBM软件集团（Software Group）分为软件行业解决方案以及中间件产品，包括业务分析软件（Cognos、SPSS）、企业内容管理软件、信息管理软件（DB

2、Infomix、InforSphere）、ICS协作（包括Lotus等）、Rational软件（软件生命周期管理）、Tivoli软件（整合服务管理）、WebSphere软件（业务整合与优化）、System z软件。

一、企业跨文化管理及影响

1.跨文化管理的概念

跨文化,又叫交叉文化,是指具有两种不同文化背景的群体之间的交互作用。企业跨文化管理,是指与企业有关的不同文化群体在交互作用过程中出现矛盾和冲突时,在企业管理的各个职能方面加入对应文化整合措施,有效地解决这种矛盾和冲突,从而高效地实现企业管理。企业跨文化管理的目的,就是不同文化群体在相互影响过程中出现矛盾和冲突时,从矛盾解决和文化整合中找到交叉文化条件下企业管理的有效模式。

2.跨文化管理对公司跨国经营成败的影响

不同文化背景的人具有不同的价值取向、不同的思维方式和不同的行为表现。在跨文化状态下，不同的政治体制、不同的经济发展阶段和不同文化势必会引起的文化偏差和排斥，因此在跨国公司内部必然会存在文化差异，文化差异处理不好往往会引发文化冲突。由于文化冲突会直接影响公司的运营效率，进而将会影响到跨国企业生产经营活动的全过程，跨文化管理自然而然的成为了影响跨国公司经营和管理失败的重要原因之一。具体来说，一方面，由文化差异所带来的文化冲突可能会导致企业内部出现信息沟通不畅，造成误解和不信任的增加，这将大大增加企业经营活动的交易成本,影响公司的运营效率，造成市场机会损失。另一方面,文化冲突可能会使企业的全球战略陷入困境。为保证全球战略的实施,跨国公司必须具有相当的规模,以全球性的组织机构和科学的管理体系作为载体。这要求企业必须以世界通行的、符合国际惯例的组织机构和管理体系作为运行模式。但企业如果不能处理好文化冲突问题，将很难适应上述要求。这将直接影响企业的长远发展和全球发展战略的实施。如何在多元文化条件下实现跨国经营,一直是困扰跨国公司发展的难题，国外管理学家的研究表明,大约有35%～45%的跨国公司企业是以失败而告终的,其中大约有30%是由于技术、资金、政策方面的原因引起的,有70%是由于文化差异引发的。这就要求跨国公司不仅要解决企业内部的文化冲突，还要满足不同文化背景的消费者的需求，适应东道国的风俗习惯、法律制度等等条件。因此，成功的跨国公司往往是那些懂得如何将不同民族特性、价值观念和文化传统与先进的管理方法有机融为一体，并应用于生产经营各方面管理的公司。

二、联想并购IBM的PC业务与跨文化管理

1.联想并购IBM的PC业务 2004年12月08日，迄今为止中国高科技公司最大的一桩海外并购案浮出水面。中国内地最大、全球排名第八的电脑公司联想集团，宣布以总价12.5亿美元收购IBM公司的全球PC业务，包括台式机业务和笔记本电脑业务，以及研发、采购、客户、分销、经销和直销渠道等。

通过上述交易，按照双方2003年的销售业绩计算，新联想全球的出货量达到了1190万台，销售额一举升至120亿美元（此前联想的年销售额只有30亿美元左右），是联想集团目前个人电脑业绩的4倍。以7.8%的出货量成为仅次于DELL和HP的全球第三大PC厂商。联想实现了对IBM的PC业务的收购。不仅如此，联想还获得了IBM在个人电脑领域的全部知识产权、遍布全球160个国家的销售网络、近1万名员工，以及在为期5年内使用“IBM”和“Thinkpad”品牌的权利，这就使得联想的产品在全球PC市场上具了最广泛的品牌认知。

2.并购所面临的风险

联想收购IBM的PC业务是一个典型的以小收大，因此被人形象的称作“蛇吞象”， 当弱势企业收购强势企业的时候，最大的风险是如何通过有效地跨文化管理树立新文化。对联想公司而言，由于这次并购具有以下两个特点，新联想文化的整合具有更大的风险。

其一，联想收购IBM的PC部门是一桩跨国收购案例，而作为收购方的联想几乎没有国际管理经验；可以想象在一段时间内，没有国际管理的联想很难找到合适的人员派往海外。不管整合如何顺利，人员流动在一段时间内势必相当严重联想如果不能弥补这方面的人员的流失，将是联想整合的一大风险。

其二，此次收购属于典型的弱势文化整合强势文化。联想公司收购在业界具有非常好的口碑的过去的成功者IBM，成立不过30年的联想要以自己的文化去整合具有近90年历史的IBM文化，其难度之法可想而知。因此，在联想收购IBM之初，业界对于联想的收购就抱有非常担忧的态度。

三．中美文化差异分析与跨文化管理

主要采用霍夫斯泰德提出的文化维度理论来分析中国与美国在文化上存在的差异，并据之提出跨文化管理的改进建议。

1.权力距离

权力距离指的是一个社会中的人群对权力分配不平等这一事实的接受程度。相比之下，中国的权力距离明显高于美国，尤其是中国社会充斥的官本位思想更加加大了权力距离；而美国则更加注重人人平等，即使是在上级与下级的交流之中。因此，联想在IBM的管理中，不应当照搬联想在中国的组织结构，应该在保持IBM原有大体结构的基础上采取适当的调整。在低权力距离文化影响下，保持企业的扁平化管理，更加注重上下级之间的平等、畅通交流，没有严格的等级观念，注重授权，将决策权分散在整个机构。 2.个人主义与集体主义

个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中人们只关心自己和直系亲属的利益。集体主义以一种紧密结合的结构为特征，在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难时帮助和保护他们，他们则以对群体的忠诚作为回报。美国人十分强调个人主义，他们重视个性，强调每个人作为个体每个人都有它的自然权利、平等和自由。而在中国人，集体主义的思想深深植根与人们心中。联想公司在集体主义文化影响下，在用人方面，由组织进行决策，工作任务的下达对象通常是团体，鼓励员工集体奋斗，共同承担责任，以集体利益为重。针对IBM，联想则需要注意，IBM 在个人主义的影响下，工作任务的下达对象通常是个体，并由执行者做出决策，承认个人价值，鼓励个人奋斗。对于员工则应当重视发展员工的个人特点，重视、保护员工的个人利益。

3.不确定性规避

对不确定性的规避指的是人们忍受模糊或者感到模糊和不确定性的威胁的程度。在中美两国的文化中，都属于较低的不确定性规避，相比之下，美国更低一些。中国人更多情况下愿意储蓄以规避风险，防患未然。美国人则更注重当下，敢于冒险。当然，这也与一国的社会保障水平有一定关系。在选人用人方面，联想应当注意到在美国社会文化下，公司应该更注重员工过去的工作表现及当下的能力。而在管理方面，美国企业却是采用严格的规章制度。他们普遍认为人是经济人，会受到诱惑而犯错，因此采用制度管理，即“法治”。一切都用外在的非人际关系的硬件力量——规范管理、制度管理和条例管理。

4.男性度与女性度

中美两国相比之下，美国的男性度更高一些。这主要体现在一下几个方面：中国的人力资源管理中性别的影响程度较小，重视生活多于工作；美国则推崇权力主义，认为工作重于生活，男性色彩更浓一些。

5.长期导向与短期导向。

长期导向与短期导向表明一个民族持有的长期与近期利益的价值观。在长期导向的社会中，人们普遍面向未来并注重节俭和持久性，注重长期利益；在短期导向的社会中，人们注重过去和现在，注重尊重传统和承担社会义务，注重短期利益。中国十分重视长期导向，而美国则是短期导向。在IBM的管理中，他们更注重的是员工可直接运用的技能，要求招聘到的人才能够对企业实现短期利益最大化起到立竿见影的作用。对于员工的培训也侧重于短期技能以及能及时掌握并能发挥作用的培训，企业注重的是薪酬对员工的短期快速激励效果。从员工来讲，他们注重的是当前的、直接的、快速的与技能相挂钩的薪酬。

综合以上分析，联想在跨文化的管理中应当注意到上述文化差异，要找到保持自我与适应他人的一个平衡点，力争达到员工满意，企业满意的双赢效果。同时要在尊重他国文化的基础上，努力促进跨文化的交流，力争中美文化的良好互动与融合，在此基础上建立符合两国的文化的共同价值观。

四．联想与IBM文化差异分析

（一）企业文化分析

1.联想公司的企业文化

联想的企业文化是：以人为本、客户至上。联想文化的内核是责任。确立企业对社会的责任感，培养个人对企业的责任感，是联想文化的核心。“负责任、重承诺、讲信誉”是联想企业文化的重要标志。

2.IBM公司的企业文化

IBM经营哲学——“IBM意味着提供最佳服务”，并在此基础上创立了独特的企业文化。

具体来看，IBM的文化则主要体现在以下三方面： (1) 尊重员工个人的信念 (2) 尊重客户的信念

(3) 敢于革新、拼搏和冒险

对比两个公司的文化，我们可以发现，两个公司的核心价值观基本相似，都注重以人为本和客户价值，只是IBM公司更为强调创新。具体来看，在客户至上方面，两家公司的价值观没有实质性区别。在以人为本方面，由于东西方文化差异的影响，存在以下差异。IBM首先尊重的是人的价值，联想更为看重的是员工对公司价值观的认同，两者的人才理念显然不同。IBM最成功的经典就是三个字：“尊重人”。这三个字既是IBM企业文化的核心，也是全体员工的基本信念。

（二）文化差异分析

1.决策方式：IBM无特殊待遇（低权利差距），联想讲究发言顺序； 2.对待员工理念：IBM提供宽松自由的工作环境，联想模子化管理； 3.语言和传统习俗：不同文化背景，不同习俗，存在语言障碍； 4.管理风格：IBM未雨绸缪，民主参与、联想高校严格，领导定调； 5.内部竞争机制：IBM高强度竞争，联想低强度竞争； 6.人才价值理念：IBM强调尊重人的价值，联想看重员工对公司价值观是否认同。

五．新联想的跨文化管理（文化整合分析）

两个不同的企业文化相遇，一般而言，根据并购双方的企业文化所处的不同发展阶段，企业文化整合战略模式可以分为同化、隔离、融合和引进四种模式。事实上，新联想两部分的企业文化都处于成熟阶段，且已根深蒂固，并取得了巨大的成功。如此一来，新联想文化整合只有采取隔离模式了，即在整合后的新联想中同时保留联想IBM的优势文化，实行“一企两制”，允许它们保持自己的特色、个性以及相互的独立性，并鼓励它们在承认彼此差异和合理性的基础上，进行最广泛的交流与合作，互补有无。这种整合形式遇到的阻力会相对较小，但这对新联想管理层的协调和沟通能力提出了较高的要求。

在联想看来，整合的过程中文化是最困难的因素。虽然外界熟知IBM的蓝色文化，但中国IT业界老大联想也是一个文化很强的企业。在联想，文化中有很浓的制造企业的因素，强调执行和服从，例如在联想，开会迟到要被罚站，即使是高层会议也是如此，这一点在尊重个人的IBM来说基本是不可能的。同样，IBM的一些文化也很难在联想内实行。双方的文化都根深蒂固，不可能在短期内相互自然妥协，势必引起一些冲突。这是联想最不希望看到的。

由于联想和IBM在并购之前是双线独立运行，双方的人员没有真正在一个架构下工作的经历。收购后联想并没有将公司的整体架构进行大规模的整合，从形式上依旧保持了双架构。联想与IBM的PC部门依旧分开运行，即使是在中国也没有进行整合，尽管原来IBM的PC中国的人员已经从IBM中国总部的盈科大厦搬了出来。在文化的整合当中，联想是以比较低的姿态出现。一向强硬的联想原CEO杨元庆退居了二线，将CEO让给了来自IBM的沃德，这是在一般收购案中比较少见的收购方不担任CEO的情况。不仅如此，在比较重要的职位上，来自IBM的人占据了多数，联想的人员基本上还是负责中国业务。这一方面反映了联想缺少国际管理人才，同时，杨元庆的退让主要是来自联想主席柳传志的授意。柳传志对于整合强调最多的是不要引起争斗，他的态度是调和，为了稳定这个目的，联想甚至可以妥协一些。

在具体方面上：选择合适的文化整合模式，这里应选择创新型；进行跨文化培训；建立有效的沟通渠道；激发员工的积极性和创造性；留住关键人员，重建共同的企业文化。

目前来看，联想公司的做法达到了稳定IBM原有人才的目的，在短期内完成了整合。2005年11月,联想集团第一阶段的整合工作已经顺利完成,提前步入了以获得盈利增长为目标的第二阶段。在业绩方面,联想集团成功地保留住客户,有效地激励员工,获得了世界级的产业规模和更大的协同优势。

六．联想公司的经验对国内企业的启示

1.并购前全面考察评估并购双方的企业文化

中国企业在进行跨国并购前一定要进行严格、彻底的文化审查,如果双方的企业文化确实不能兼容,可以放弃并购项目。

2.将“尊重、坦诚、妥协”作为文化磨合的指导思想

目前,中国企业跨国并购的目标许多是欧美的成熟企业,与这些企业相比,中国企业的文化还相对不成熟,需要在尊重被并购企业国情的基础上,吸收其企业文化中的精华,通过提升和完善自身的企业文化来促成部分企业文化的“同化”,这对于中国企业提升自身的能力,适应企业的国际化发展将十分有利。

3.根据双方的实际情况选择恰当的文化整合模式 企业应根据并购战略和并购方式,以及并购双方企业文化发展的现状,选择恰当的文化整合模式。同时,企业文化整合要与企业其他专项整合同步运作,从而使新的企业文化适应并购后企业所面临的新的内外部环境,更好地促进企业的经营管理。

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