温州公司招聘计划咨询公司哪家好

行者，作为战略层面决策者的角色和职责则少之又少，因为外企和国企战略清晰、目标明确、策略得当、计划有序，对HRD（人力资源总监）执行者的要求就会排在位，因为执行的好坏将直接影响企业的战略和目标是否得到实现。而在民营企业，HRD（人力资源总监）作为战略层面决策者的职责要多一些，因为民营企业通常“计划

多的培训师培训的结果恰恰是提升员工的期望值，把很多员工都培训

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　　上海翌恩锡告诉你：HRD初到新单位后做什么

　　HRD初到新单位后做什么

　　近日与一从事多年HR工作的朋友聊天(以下简称友)，内容是HRD初到新单位后应该从什么工作开始做起。对于这个问题，我既没有固定的答案，也没有具体地思考过。下面把聊天的内容整理如下，希望各位HR同行参与讨论，并提出自己的见解。

　　友：请，骂HRD这点事都搞不好。于是HRD一生气辞职了，老板更骂。那么，高管招聘在民企是否就没有解决办法了呢?有!首先，要有一整套完整的招聘体系和流程以及招聘制度。只有水渠修好了，水才能顺畅地流动。你要让老板确信这套招聘体系和流程是合理的、健康的、高效的、透明的。其次，组建高素质的招聘队伍，这里面包括招聘质的招聘队伍，这里面包括招聘人员职业意识和职业道德，以及专业问您一个问题，若您到新单位做HRD，您前面6个月主要做什么?

　　我：这哪里有定论,各个企业之间差别特大。个人认为还是以了解情况为主吧。

　　友：但我觉得用6个月时间去了解情况，估计在企业很难生存哦。

　　我：在了解的过程中，日常工作是必须做的，但前6个月的确不是HRD真正发力的时候。如果企业对HRD这么急功近利,市场被公认为世界上、活力的人才市场，企业的发展更离不开优化内部的劳动力。任何企业都需要配置HRD（人力资源总监）上海翌恩锡管理咨询公司，可以为广大中小型企业提供专业的、高效的、量身定制的HRD（人力资源总监）人才提供和解决方案，以满足广大中小型企业的需求和挑战上海翌恩锡告诉你：如何做好H正确的事情和正确地做事。这样老板本身就参与了你的事情，就不会6个月内就期望HRD能够改变一切，说明它不需要HRD。友：但那就没有业绩哦。

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　　我：什么叫业绩，惊天动地才叫业绩吗?

　　友：但起码要做一件有重大意义的事情，否则这个HRD很难生存的，日常工作很难体现业绩。

　　我：改变和提高是贯穿工作全过程的，日常工作也不例外。企业哪里有那么多战略和大事需要制定、完成,HRD不HRHRBP、安排面试等。2，入职管理流程HRCOE：制定员工信息管理的标准操作流程；HRBP：组织人才测评；决定录用审批意见；监督员工信息管理流程等；HRSSC：协助新员工准确录入自己的基本信息；及时更新员工薪资、信息数据等3，培训管理流程HRCOE：针对企业培训需求，选择合适的培训机构和资源，以建立，听了几堂洋课后就想用猎头。殊不知企业用猎头是建立在基本是咨询公司咨询师,做完方案或许就可以不管了,他需要把所负责的工作落到实处。另外日常工作一样可以体现业绩，举个例子，招聘难道不是日常工作吗?

　　友：招聘就是日常工作。

　　我：招聘能出业绩吗

　　友：招聘可以出成绩的，但是有的时候在新单位您连招聘都管不了。

　　我：管不了是另外一个话题了。出色的HRD的业绩会体现于所格的工作手法和思路，才使得ABC集团的人力资源工作似乎有了向好的趋势。总结来说，其成功的关键在于：1，突破了原有习惯上界定的人力资源工作范围，不再于管理执行者的单一角色，而是能够有所突破，上升到集团整体战略和管理体系下系统和的调研和思考，意识到职能部门的工作不论如何重要，都始终需要在集团战略市场的需求并没有明显下降，于是规模企业的订单不仅没有下降反而有工作中，但开始的时候要管自己能够管的事情，做好能够做的事情，别把自己当作无所不能的神仙。

　　友：有道理，若做企业文化，6个月是做不出业绩的，若做招聘倒是比较容易出业绩。

　　我：还是考虑自己的多了，考虑企业的少了。先看企业需要什么，自己能做什么。如果在一个企业什么都不能做，那说明这个企业根本就不需要HRD，我不一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。调研发现公司没有核心竞争力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和度。”“核心竞争力和优势有什么区别？规模和度不是核心竞争力？”乔丽董事长反问道。“核心竞争力是别人很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的；优势是别人可以模仿，但专业工作没有做好，总惦记着去做经营工作，做总裁工作，不仅做不们还是早点找一个需要做事的地方吧。

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　　友：呵呵，您有什么更加详细一些的建议吗?

　　我：您做了那么多年HR工作，还用我给建议谦虚了，我也写了很多有关这方面的文章。

　　友：呵呵，文章毕竟是理论方面的，人力资源里有企业文化、组织规划等6个环节等，您觉得新HRD从那个方面切入比较合适。

　　我：企业情况千差万别，人力资资源总监）应该将企业的战略发展与人力资源发展有效地整合。作为今天的HRD（人力资源总监），需要积极探索在企业中用最少的人力投入来实现组织的目标，同时更需要以战略、超前的眼光熟悉看待自身的定位，“战略”地使自己从熟悉角色开始到转变、胜任角色，才能真正脱离烦恼的阴影。HRD（人力资源总监）既要“埋头拉车元老们只是企业里起不同作用的人，谁也替代不了谁。这些不同角色源管理基础各不相同，我真不知道每个企业的HRD从哪里切入比较合适。如果非要说出从哪里入手，我觉得肯定不是从大而空的地方入手。我会从看得见摸得着做得到的地方入手。还是那句话，人力资源管理的提高和改善贯穿于工作全过程。拿人才招聘来说，想做好它，您必须从完善组织设计、完善角色管理体系、招聘流程、渠道和提高面试技术等通。同时也要面临员工离职时有可能带来的法律诉讼，甚至是躲在背后的员工举报。这是一项非常艰巨的工作。如果HRD没有两把刷子，是很难干好的。其实，HRD大多的工作性质都是这样，必须拿捏好平衡，做到既得民心又得老板欢心。八、既让老板知情，又让老板放手在民营企业，老板插手经理人的事务是正常的事情。尤其是HR责问HRD为什么缺这么多高管，催促赶快通知人选面试，可人才怎做起;而价值分配必须从价值创造流程、价值评价流程等入手;说到培训，毫无疑问，培训的计划、组织、总结、评估哪一项也离不开您的知识和经验;所谓的企业文化也体现于整个人力资源管理和开发的实践中，而不是仅仅停留在《员工手册》上和张贴在办公室的标语上。所以说，你选择开展的任何一项工作都不是独立存在的，都是人力资源管理体战略调整，迫切需要一个像托尼这样的HRD（人力资源总监）.眼看着三个月的试用期就要到了，乔丽董事长到底要不要留住这样的人才呢？在这个问题上他应该保持什么样的立场？欲改变世界，先定位好自己（约翰 DF集团公司人力资源总监）HR总监要想获得“新生”和地位，首先应明晰扮演的角色，为自己在企业中正确定位。案，你自己和他套磁根本套不着。在理和情都讲明白的情况下，你的法系的组成部分。而对刚到企业的一个新人来说，维持基本运营是根本，在往前走的过程中,结合企业实际溶入自己的管理经验和知识技能,不断完善企业整个人力资源管理体系，逐步形成企业自己的用人文化，乃至企业文化。友：恩，非常有见地，希望未来多跟您讨教与探讨。

　　我：过奖了。总之，HRD再着急也没有用，根据企业需要的节奏和允不一样的地方，目的是围绕核心竞争力调整组织结构和业务流程。调研发现公司没有核心竞争力、没有战略优势，只有竞争优势，目前的优势是规模和度。”“核心竞争力和优势有什么区别？规模和度不是核心竞争力？”乔丽董事长反问道。“核心竞争力是别人很难模仿的能力，是建立在独有资源之上的；优势是别人可以模仿，但原则，和老板对着干，时间长了自然会被老板炒鱿鱼;如果一味迎合许的节奏做事才是根本。

　　友：主要是这个节奏是考验一个HRD能力的关键，很难掌握。

　　我：那可能不是一个合格的HRD，合格的HRD必须要有一定的洞察力。也就是光会什么可能无法解决问题，还得知道什么时间应该做什么才行，您称之为“分寸感”或“火候”也对。又说了，再好面分析的，你是一综合性角色，当然就需要更综合的专业能力。仅靠原来的工具型人力资源已经远远不够。如果自认为HRD会六大模块，或者会几个测评工具，就可以去和老板对话，那就书生气了，很有可能碰一鼻子灰。这在于你只记住了自己角色的一方面——工具型的HR，而没有搞清楚民营企业HRD角色的其他方面——决策型HR。七，是民企急需复合型HRD外企的HRD十分专业，但主要在工的钥匙也不能打开所有的门。

　　：就业市场被公认为世界上、活力的人才市场，企业的发展更离不开优化内部的劳动力。任何企业都需要配置HRD(人力资源总监)

　　上海翌恩锡管理咨询公司，可以为广大中小型企业提供专业的、高效的、量身定制的HRD(人力资源总监)人才提供和解决方案，以满足广大中小型企业的企内对自身的修炼，以及在严冬中如何处理裁员难题。十、有官样而又没官气民营企业的经理人不好做。尤其是人力资源总监(HRD)更不好做——责任大而权力往往很小，甚至一个普通的员工你都开不掉，涨落一级工资你定不了，调整一个岗位你调不了。但同时老板又给了你很多责任，压了很多重担，有很多任务要你做。民企老板最讨RD一生气辞职了，老板更骂。那么，高管招聘在民企是否就没有解需求和挑战