如此活跃的并购交易，如果说财务、法务人员面临巨大的挑战，对我们这些人力资源工作者来说，更加是挑战重重。这里所说的挑战，从并购交易前期的尽职调查，到并购交易完成后的人员、组织和工作方式和方法，既有可预见的挑战，更多的是不可预见的变数。这也是人力资源整合过程中最大的挑战。对变数的应对需要人力资源工作者通过自身的观察，从对企业和业务了解到的内容基础上，进行解释、找差距和制定应对方法，而绝非是参照其他一些并购企业的成功案例或者成功方式进行简单的复制和推行。

并购后人力资源整合的痛点是什么？

管理大师彼得ž·德鲁克在其著作《管理的前言》中曾经提出：公司收购不仅仅是一种财务活动，只有在整合业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只是在财务上的操纵，这将导致业务和财务上的双重失败。

此外，另一著名学者萨德萨拉姆在其《兼并与收购》一书中也提出：收购和兼并通常使两个相互独立的具有不同公司特性、文化和价值体系的组织包容在一起。所以，成功的收购兼并取决于不同组织之间如何有效的整合。

由此可见，在过去的几十年间，管理实践者或者管理研究学者都将“整合”作为判断企业并购成功与否的标准之一。而且，从企业的中长期来看，并购交易后所创造的价值与“整合”密切相关。

那么，并购后人力资源整合过程中，我们正在遭遇的痛点，主要在哪些方面呢？我总结了过往的经验和教训，发现主要围绕以下这几个方面：

1. 并购双方组织文化的理解

2. 管理体系协同与差异化的理解

3. 员工的心理以及对“不确定因素”的反应

4. 管理制度和领导作风的影响

5. 高层管理团队的成熟度、决策与沟通

另外，还需要强调的是：执行、执行、还是执行！没有执行力的整合方案，就算设计得再完美、计划得再详细，整合进程时间节点规划得再细致，也无法将其真正发挥效用，实现并购后的交易价值。

如何开展并购后的人力资源整合工作？

首先，我想说，人力资源工作者不能简单的将关注点都放在文化、组织协同、管理效率以及团队建设上，而应当先将企业的性质作为大前提来考虑和衡量。为什么这么说呢？我们来感受下面一组对比：

企业的性质与不同的行业背景，都会对并购后的人力资源整合造成一定的困惑与干扰。而如何在制定整合方案的一开始，收购方与被收购方之间能够达成一致，是一个巨大的考验。

关于实施的方法，不同的企业可以有不同的方式。需要考虑并购方和被并购方的模式，是强强联合，还是强弱联合；是弱强联合，还是弱弱联合。不同的联合方式，直接会影响并购后整合的方式和方法。因此，人力资源在思考整合方案过程中，需要建立怎样的关键思维，我想用下面一张图来表示：

有了人力资源整合的关键思维，接下来我们又应该解决一些什么样的本质问题呢？总结起来，就是做好三件事：

1. 业务战略：促成收购企业与被收购企业实现共同利益，创造利益共享，避免利益冲突；

2. 文化塑造：了解收购方与被收购方之间的文化差异，求同存异，避免文化冲突；

3. 人员心理：建立合作协同的基础和氛围，引发情感共鸣，产生相互信任、开放包容，学习相互之间的优点。

然而，在人力资源整合的实践道路上，知易行难。我们应当围绕这三件事，在制定应对之道的时候统筹兼顾，结合不同的整合阶段调整轻重缓急，并充分促成高层管理团队之间达成一致，为推动执行提供支持、指引与必要的资源。

并购后人力资源整合实践的四项修炼

在组织重组、变革的过程中，最容易听到的话语就是“人力资源叫人事不干人事”。作为在人力资源管理领域有着资深经历的人来说，都不难理解，我们有时候还是需要干点不是“人事”的事。人的因素在一个组织当中有多么重要，恐怕没有人会怀疑，但是，如果“人”（员工）不能对组织实现承诺，“人”（管理层）不能有足够的重视、推动和参与，“人”不能积极参与公开、有效的沟通，持续推动清晰的企业文化和价值观，那么人力资源工作者们只能干点不是“人事”的事了。只有这样，才能找出需要保留的关键员工，并提供对应的保留措施，才是“人事”。

第一层修炼：减少和降低一系列负面的心理状态（不确定、焦虑不安、自我保护、信任度下降、管理层角力）；

第二层修炼：日常人力资源运营管理体系“维稳”与“提升”（比如：融合与塑造雇主品牌，招聘渠道整合，薪资的合规性与激励机制、关键员工绩效与保留、人才盘点与替任计划、人力资源流程效能提升，等等）；

第三层修炼：整合高级管理人员（竞争力、公信力、战略协同力、文化认同等方面）。“留”与“不留”是收购方对高级管理人员输入输出的一个考验；

第四层修炼：不可避免的“裁员”问题（是结构性裁员，还是优化性裁员）

如果大家感兴趣，以后可以对这几层“修炼”进行进一步的扩展和探讨。

结束语

最后，面对下面几种情况，思考一下，你会怎样开展并购后企业日常人力资源运营工作的梳理？

1. 已经发展成为国内的龙头企业，并购后希望积极发展海外事业

2. 已经发展成为全球性企业，并购后希望进一步扩大市场份额

3. 国内市场正在快速扩张，希望通过并购外资剥离事业部来加强国内市场，做精做强

人力资源整合，其核心是变革，其本质是人员变革的方式，是人力资源管理实践变革的方式。人力资源整合，应当因势而变，因文化而融合。

对于国内企业来说，通过并购可以进一步提升国内企业在海内外的竞争力，深化企业改革和转型，是结构调整的有效方式，也提供了国内企业更加广阔的发展前景。但是，企业的转型之路却还是路漫漫其修远兮，而“整合”，尤其是人力资源整合，是促进企业成功实现并购价值的关键所在。

本文作者：樊敏（Mandy）

『创合汇』全球商学院HR俱乐部会员

朗德万斯照明有限公司亚太、中东及非洲地区薪酬福利总监

中国社科院企业管理博士生

美国新泽西州立大学罗格斯商学院MBA

『创合汇』全球商学院HR俱乐部

『创合汇』全球商学院HR俱乐部依托创合汇人脉资源优势，连接各大商学院HR校友、商学院HR教授、各行业HR精英、企业HR咨询专家、行动学习私董教练、企业家导师等资源，致力于为会员搭建一个资源整合、信息共享、学习交流、校友支持与服务的共赢平台，立志成为商学院校友身边的HR智库。返回搜狐，查看更多