若涉及产品非常多，可以按系列/渠道，分阶段换新。一开始计划在7月换新，结果持续跟进中发现有的6月就卖完了，有的要到9月，可以大致分一分，有的系列6月就切换，有的8月再切，会比全部在7月切换，少一些缺货和积压。也可以选择某个渠道先切，“首发”的offer可以谈到一些条件，比如电商流量。在最终版提交之后，每个月都要更新coverage情况，算出缺货和积压金额，看品牌是否要调整策略。

有一个很重要的点，品牌需要决定：老版本的渠道库存是否要召回。

要想渠道上按点出现你的新品，一般是要召回的。所以产品切换的成本估算，除了大仓余货的销毁成本(你的buffer和滚动的update)，也要预估渠道库存退货成本，以及退货的销毁成本。最终有销毁之外的解决办法，但可先按销毁的成本计提，保证管理层是在了解这些成本的情况下做的决策。

还有，为了避免刚卖就退，可以在最后1~2个月根据经销商库存进行配额，但是注意，销量的影响会提前，要考虑到sell-in预测中。生意的缺口品牌要提前准备plan。

若渠道库存不召回，一者是很难确保终端会及时切换新货，二者是新货的销量可能打折扣。老货放谁那儿可都是资金。

硬切是不是操心死了？说白了，以避免缺货为上，还是控制成本为重，因此决定留多少buffer，如何切换，都是品牌“丰俭由人”，根据预算多少决定的。Planning部门做好情景分析和后续更新，辅助品牌做决策和改决策就好。

当然也有另一种不那么劳命伤财的切换方法，就是“软着陆”。我们称为phase-in-phase-out (PIPO)，老货卖完卖新货。适用于一切不需要劳命伤财的小reno。

提前也是需要计划一个目标切换时间的，但最终并不强求所有产品同时间点切换。Planner根据每个SKU老货的coverage续上新货。

每个产品老货卖完，就关掉老编码，开卖新编码，跟经销商在订货指导(order form)中写清楚替代关系，渠道中也是自然切换，会出现老货新货同时陈列的情况。市场部可以给销售提前沟通一个大致的切换时间，有需要的话，在所有产品悉数更新之后，做一个市场沟通，造造势。

不退货，不销毁，真是省钱省力。当然了，若是个别产品低卖了，老货还要卖很久，也可以主动停掉，索性切换。当然再处理老品，也是要成本的，所以还是那句老话，“丰俭由人”。

从这个产品切换的事儿上，特别能体现demand planning和supply planning的价值。因为怎么分senario分析，能否给品牌建议，需要对产品、渠道有了解和洞见。别怕，多做几次就会知道坑在哪里，有经验的人只是比我们多掉了一些坑而已。加油！

＊本文中一直说的“品牌”，是说marketing, sales以及他们的general manager。有的公司称BU(Business Unit),或者division，是一个意思。

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