对于大部分已经建立IATF16949汽车行业质量管理体系或者准备建立IATF16949体系的公司而言，到底我们的16949体系是如何建立起来的，从哪里入手，输入什么，又输出什么，如何保证IATF16949体系在设计层面是充分、适宜和有效的，这确实是值得我们所有汽车质量管理人员认真加以思考的话题，今天史老师就和大家唠唠自己的一些经验和想法，仅供大家参考与探讨。

体系的构建表现在体系文件的设计上，但流程设计并非越复杂越好，文件的多少和复杂性取决于公司的组织架构体系、人员能力水平、管理方法与未来战略等多个因素。就像并不是每个引入华为IPD流程的公司都一定能把研发管理做好，合适的才是最好的。

ISO9001描述的体系文件包括两部分：一部分是标准强制要求建立的；另一部分是根据体系有效性需求建立的（可以理解为过程有效性，或过程识别来确定的）

IATF16949在补充条款中注明体系文件的形式也结构，常规上我们还是可以理解为包括质量手册、程序文件及作业指导书、记录的四层级金字塔结构。但也可以用一套程序文件+质量手册的必要内容的组合方式来编写质量手册

IATF16949手册决定了体系了范围、组织架构与标准的关系、过程方法应用及与标准条款的关系、公司质量方针、目标、程序文件清单等多个重点要求。特别要关注公司确定的认证体系的范围、删除条款说明、外包过程、外部支持单位、手册中描述的公司人数（与认证人数有关）等重要信息的准确性。

体系推行的核心是小组的组建与项目策划：1）充分考虑公司的认证条件（是否有汽车产品、是否有增值的制造过程）、客户的期望要求等；2）公司围绕IATF16949体系的有效构建，应由最高管理者牵头组织建立起有效的体系推进小组；3）管理者代表或者体系推行小组的组长最好由最高管理者/总经理或高层管理者来担当，方可避免体系建立过程中两张皮的问题存在；4）在推行小组人员设置上应考虑：各部门的主管/协调员要和后期各部门在内部体系运行管理、新项目开发管理和内审工作的开展上人员的一致性。

在体系推进小组组建的同时，公司最高管理者/管理者代表、体系推行小组组长、体系管理部门（包括确定的的顾问公司）要共同讨论体系认证的整体项目计划：1）16949项目推行计划包括：具体的项目阶段、时间节点（里程碑）、责任人员等信息，甘特图应充分考虑到关键路径和同步工程（项目阶段基本包括：准备阶段：体系启动与诊断、标准及工具培训；设计阶段：过程/客户特殊要求识别，法规识别；建立阶段：手册/程序文件/SOP及记录策划等；运行阶段：文件发布与运行、APQP全面推行应用等；评价与改善阶段：内审（产品/过程/体系）、管理评审等 ；认证阶面：外审及整改等。2）项目计划的整体周期应与公司预估的认证节点（Stage one &Stage two)、汽车产品12个月绩效、客户期望时间相吻合。

汽车行业是最强调过程方法的应用的，所以体系建立的第一步必然是：过程的识别

那第一个问题就来了：是先确定公司组织架构，还是先确定组织所涉及的过程?

1）ISO9001:2015 第5.3条款 ，要求最高管理者应分配职责和权限，以：确保质量管理体系符合本标准的要求

2）史老师的个人理解是公司先要确定整体业务过程，再确定质量体系流程，质量体系流程要求应融入公司的业务过程。（ISO9001 5.1.1 c)条）

3）组织架构的设计应为流程服务，而不是流程为组织架构服务，通过职责、权限的有效分配与流程链接，从而实现质量管理体系的最终有效运行，所以公司在推行流程化管理前首先要检讨是现有组织架构设计的合理性

4）职责、权限能否落实，又受限于各级管理者的管理能力/意识水平、公司的高层能否放权？

在确定了以过程识别优先后，那第二个问题又来了，如何对过程进行分类：AIAG推荐的过程分类方法，将过程分为COP/SP/MP三大类，COP为横向主线，以SP为纵向支援，MP为穿插管理，体现了汽车行业以顾客为关注焦点的总体方向，MP和SP的识别与应用管理就是要保障COP的稳定性与可持续性。

问题讨论: AIAG在16949实施指南中曾推荐将过程分为COP\SP\MP三大类，大部分实施16949企业、咨询顾问及认证机构审核老师也习惯了这样的分类，但如何将过程进行正确的划分（比如采购过程到底属于COP还是SP就有一定的争论，在AIAG实施指南推荐的10个COP里并没有采购过程，当今天我们谈起质量管理四大模块：研发质量、供应链质量、生产质量及售后质量时，另外三个都在其中，如上表。唯独没有包含供应链质量，这与我们认知的得供应链者得天下的逻辑产生了严重的矛盾)，以及是否有更好的过程分类方法，仍然有值得探讨的空间！

ISO9001:2015标准第4.4.1条要求组织建立的质量管理体系应包括所需过程及其相互关联，而IATF16949 标准第7.5.1.1 也注明质量管理体系文件中至少手册中包括的内容第C)组织的过程及其顺序和相互作用（输入和输出）

对于组织已经识别的三大过程清单，到底能否形成一个系统的过程方法应用，这里可使用过程框图，将COP/MP/SP在框架中根据逻辑顺序关系进行排列/组合，并评估是否识别的三大过程有效的形成了一个系统的PDCA闭环模型。

AIAG -16949实施指南中对于推荐的章鱼图，主要以图形的方式说明了从顾客到组织的直接输入，以及由此产生从组织到顾客的直接输出，从上图8的过程清单表格中可以看到推荐的10个COP只是一种参考，并非要求企业一定要具备10个COP，企业应根据自身的实际管理模型和16949体系标准来确定自己的COP。

针对三大过程每个过程，用乌龟图对每个过程进行分析策划，乌龟图的并不是根据实际情况来填写，而是要基于标准的理解与应用策划来展开分析的，组织可使用小组头脑风暴的方式在内部开展讨论与绘制。

乌龟图的编制最好是在16949标准培训结束后来开展，必要时可让咨询顾问参与编制，提供最佳实践经验。

乌龟图的有效分析与策划至关重要：因为乌龟图直接决定了体系很多重要流程项目的输入、输出记录、资源需求、文件需求、人员需求、KPI考核指标设定需求（具体见上面）

在过程识别到此步骤时，基本上过程分类、过程清单、过程关系图（包括章鱼图和乌龟图的分析）已经全部清晰、有效的完成后，这时候就需要在过程与体系之间搭建关联关系了：建立过程与标准条款关系矩阵表

1）确认所有标准条款是否均已入识别的三大过程建立了对应关系。以充分保障没有条款漏项

2）针对每个过程的管控文件策划时需要充分满足对应质量体系的条款内容要求。

3）过程与标准条款关系矩阵表在后期内外审中也至关重要，基本的应用思路就是：审核哪个部门—这个部门涉及哪些过程--这些过程的内审检查表结构是否符合乌龟图的要素模型（输入/输出/风险/人员/资源/方法/绩效指标)—基于乌龟图的要素模型对应的相关16949标准条款内容都得到了审核应用。

前面说了，IATF16949体系的特点是非常强调以客户为关注焦点，从某种程度上来讲，IATF16949体系为什么很多企业在推行时很难真正做好，因为它虽然看似是一个标准化的体系认证产物，但更像是为客户独家订制的一个体系产品，举个例子，原来的服装行业（以男士衬衫为例），都是按标准尺码来进行设计和大批量加工生产的，这就是一个标准化的大批量的生产模式，但这种标准化的产品已经很难满足所有客户的需求，所以很自然的这个产业就在标准化的基础上进入定制化模式，每个客户可以根据自己的高、矮、胖、瘦，腰围、要不要口袋、绣不绣LOGO提出定制化的需求并且希望快速交付，16949也是一样，不仅要满足16949标准本身的要求，还要基于这个标准的化要求下，考虑不同客户的特殊要求(CSR)，这其实就是一个柔性体系的概念，把客户的CSR融入到16949体系中去，是一项艰巨而细致了。就像你的公司取得了16949的体系认证只能代表满足了标准或者部分客户的特殊要求，如果有了新增的客户特殊要求(CSR)，你还是要不断将这些客户特殊要求经过评估后融入你公司现在有IATF16949体系中去，所以这个工作量还是有点的最大的， 对于汽车行业很多一级供应商是比较苦恼的，因为主机厂的CSR确实太多了，很容易顾此失彼。

CSR 如何识别：

1）对于一级供应商来讲，大部分主机厂的CSR可以通过IATF的官网进行下载，或者直接向客户进行索取。

2）对于二、三、四级供应商而言，CSR更多的需要通过客户的供应商手册、全球质量政策、采购框架协议、质量或技术协议进行识别，但并不一定是每个条协议内容都是CSR，而要识别协议中那些与质量管理体系相关的特定条款做为CSR 。

1）整车厂的特殊要求都是基于16949条款增加了自己的补充要求

2）例如上图像ZF采埃孚的案列中可以看到，ZF已经把自己的特殊要求在QD83中逐一与IATF16949标准条款对应进行了对应，而如果做为ZF的供应商只需要再对应一下自己的过程及文件，进行CSR的应用评估与转化。并实施到自己的体系文件中即可。

3)如果到了二、三、四级供应商，客户没有提供明确的特殊要求手册的话，那只能在与其签订的各类采购框架、质量、技术协议中自己逐一检索了

顾客特殊要求CSR不仅要识别，还要按照IATF16949 4.3.2评估和确定是如何包含在质量管理体系范围内的。所以顾客特殊要求与过程/标准条款关系矩阵表就成为了一个可以呈现或展示体系策划的重要工作内容要求。

以上内容小结：

1）公司构建IATF16949汽车行业质量管理体系前首先需要根据《IATF16949认证方案及认可规则（目前是第5版）》确认自己否具备申请认证相应的条件。

2）体系的有效建立与实施需要全员参与，一个有效的推行团队/小组至关重要，通过标准、工具方法的培训，再应用适当的项目管理思维，将加速体系的推进周期和效果。

3）IATF16949体系全流程贯穿过程方法思维，体系建立始于三大过程（COP/MP/SP)的识别，有效应用章鱼图、乌龟图工具进行过程分析与评估是关键

4）基于三大过程，系统的进行过程关系图、过程与标准条款矩阵表、过程与客户特殊要求矩阵表编制，将过程管理模块化、流程化与系统化。

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