- Dec. 14, 2022 -

近两年，当谈及国际 SaaS 进行市场扩张时，答案基本是“南亚、东南亚、拉美等蓝海市场”。

本篇对谈以上市企业 Asana 和 Dropbox 为例，给出了不一样的思路，并从实战层面分享了新兴市场洞察、扩张策略及人才招聘方法论。

以下，Enjoy～

国际扩张

GGV：在你看来，一家 SaaS 公司在开始他们的国际业务时，需要考虑的最重要的事情是什么？就你过往的经验而言，遇到的最大挑战是什么，以及所得到的教训是什么？

谢家豪：

我认为在目前国际关系的挑战下，国际业务的开展越来越难。

从高维视角来看，这些挑战可以总结为关于 Where、What 和 Who 的三个大问题。

第一个显然需要考虑的问题是，你要将业务扩展到哪里？过去我所听到的答案基本都是基于市场规模进行考量，例如“去南亚、印度尼西亚或者任何规模足够大的市场”。

但以我过去经历的案例而言，当 Asana 和 Dropbox 准备进入新市场时，我们当时的思考是，公司凭什么能在某个当地市场立足？

我认为这是很多公司都没有考虑过的问题，他们往往过多地关注市场机会、市场规模。

举个例子，如果能在美国这个相当大的市场赢得1%的份额，就已足够成就一家大公司了。但你凭什么默认自身能赢得这1%的市场呢？这一点才是我常常向团队提出的问题。

在 Asana 和 Dropbox，我们认为自身没有底气能在中国赢得市场份额，由于缺乏市场契合度，商业模式不可能成功。我认为我们难以做到微信已经实现的业务移植，难以在印度尼西亚、印度甚至法国赢得市场，因为这些地方都已经有了比我们强得多的当地竞争者。我们可能在未来会更强大，但他们已经产生了更强的业务粘性。

所以，关于 Where 的问题，就是要回到问题的根本——不仅仅要考虑市场机会，还需要明确你在该市场的竞争优势是什么，其可能与你在国内的竞争优势并不相同。

而就 What 的问题而言，许多公司在“销售什么产品”方面存在的挑战来源于，产品在不同市场的适配度不同。

以 SaaS 业务为例，每个地区都有不同的技术堆栈，因此，即使你的产品在当前市场拥有较高的契合度，但由于技术（尤其是 SaaS 技术）的不同使用方式，它可能在其他市场并不适配。我们也是通过艰难探索后才意识到产品在一些地区是不具备市场适配性的。

一些拥有 DevOps 产品的公司或许更容易与各地市场相适配，但对于做应用层产品的公司，实现广泛的适配就比较困难了。

以 Asana 向日本市场的扩张为例，在日本，根本没有项目管理的概念，甚至没有对应的日语单词可供翻译，只能用项目或管理等词汇来替代。因此，尽管我们自认为产品具有市场适配性，还是面临着相当特殊的问题。

最后是有关 Who 的问题，你应该通过什么方式为当地办公室配备人员？配备多少人员？是否要从自己的团队中派人？会雇用当地人吗？

对于上述问题我们甚至还可以挖掘得再深入一些，但我并不认为解决它们有任何金科玉律存在。只要能把 Where、What 和 Who 的问题处理好，并且在这三方面协调一致，便是一种不错的方案。

新加坡的数字化转型

GGV：如果我们想把新加坡作为东南亚总部，进而开始拓展国际业务的话，新加坡目前数字化转型的情况是怎样的？以及美国和亚洲之间有什么不同？

谢家豪：

根据我的经验，美国市场的技术早期采用者生态和企业之间的融合程度更高一些。较为传统的公司如耐克、美国联合航空公司，会主动关注早期的初创公司，观察他们在使用什么技术，自身在以后加以采用。这是一种普遍的趋势。最初，可能只是创业公司和独角兽公司在使用某个软件。随着这些独角兽使用者中的一部分成长为更大体量的企业，便会逐渐在传统企业中掀起采用这种技术的浪潮。

但在亚洲就并非如此，我对此作出了一些猜想。在亚洲，无论是在韩国、日本还是新加坡，早期市场和企业之间存在着相当大的差异，甚至像是处于两个截然不同的世界。或许需要以不同的方式对待早期市场与成熟企业市场，才可能在两边均取得成功。这种特质也使得我很难判断 Asana 在亚洲整体的市场契合度有多高，因为它仅仅是不太契合技术早期采用者的市场。并且，在东南亚如新加坡电信、Starhub、新加坡航空公司这样的成熟企业中，我也并没有看到能与美国相提并论的创新投资水平。

因此，上述现象要么意味着技术从早期采用者到成熟企业之间的递延时间漫长，要么意味着你必须采用不同的方式来面对这两个市场。韩国和新加坡在这点上非常相似，人们用完全不同的规则来指引不同的公司。但我认为二者的不同之处在于，韩国的技术早期采用者以及科技公司的生态系统更大，更适宜在这里建立大规模的早期阶段业务。目前在韩国市场势头正盛的 Notion 公司就是如此，韩国也已经成为了 Notion 全世界第三大的市场。

相比之下，新加坡的科技生态系统更小，如果你想赢得这个市场，便需要更早地瞄准企业，才能获得规模可观的业务。

北美、欧洲和亚洲市场之间的差异

GGV：你认为在北美、欧洲和亚洲市场最大的差异是什么？

谢家豪：

除了企业和早期市场大不相同之外，在亚洲，一般来说人们的支付意愿会更低。

从数据上看，Asana 和 Dropbox 有一项自助服务业务，从纯技术角度，世界各地的任何人都能同样地访问它，但这项业务在美国的转换率却总是比欧洲国家的转换率高一倍。即使在我们全力部署本地化、优化支付系统以及优化各种功能之后，在欧洲市场我们也只能得到美国市场一半的转换率。亚洲的转换率甚至还只是欧洲的50%，仅仅相当于美国的20%。

这便导致：一般而言，之所以人们选择购买某个产品，要么是因为其质量更好，要么是其价格更便宜，当然最好的是两者兼备。但在亚洲，价格优势并不能使你的产品像在美国一般脱颖而出，因为这里的工资率低，你的竞争对手总能通过雇用更多的人来继续降本增效。

正因如此，我认为，从市场进入的角度来看待亚洲市场，它对企业提出了更高的要求。你必须能更好地诠释出自身的产品价值，告诉顾客你的产品是多么优秀和酷。或者更实际的，诠释出为什么选择你的产品能为该顾客创造更多的收入。

对 LATM 市场的一些见解

GGV：能不能详细介绍一下拉美市场？

谢家豪：

拉美市场很有意思。根据我获得的经验，拉美是一个巨大的市场，这里有许多类似的增长案例，例如印度尼西亚和南亚其他地区。

我认为拉美市场基本可以分为两个部分。其中一个是葡萄牙语市场，也就是巴西，另一个则是其余部分国家的组合。而每两年，这个组合的成分都可能发生很大的变化，但通常还是在墨西哥、哥伦比亚、阿根廷、智利的范围内。根据当地政治环境，你需要判断并拥有那些好的市场。拉美市场的确十分有趣，实际上也已经有中国公司在这里做得很好，例如滴滴。

当地的企业生态不是很完备，但市场规模却很庞大。所以中国公司如果能将自身的工作规范带到南美洲，并使其成功落地，就能使这个庞大的市场拥有和中国相似的生态。拉美是一个富有吸引力、不断增长的市场，并且你也不必太过担心这里当地的竞争对手。

GTM战略：是否进入某个市场的标准

GGV：关于 GTM 战略，我们可以用什么指标来决定我们是否应该进入某个市场？我们怎样才能在早期阶段做好充分准备？

谢家豪：

当我考虑开设海外办公室时，我会想象自身是一家风投公司，而进军的每个地点都是一笔投资。由于每家公司都是如此不同，每个地区也是如此不同，我不认为有一个能够完全通用的参考标准，但以这种风险投资的思维方式作为原则仍是可行的。

举个例子，假设我们想于两三年内在英国、德国、法国、日本、澳大利亚、新加坡、印度和韩国开设办公室。开始时，将我们的工作视为在一个国家进行“A 轮投资”，在进行一定数额的投资后，为其设置一些阶段性的目标。如果他们能成功，便能得到更多的资金，并获得“B轮投资”的机会，进而获得更多人员编制以及营销资金。

回到这些阶段性目标具体指什么的问题。在“A 轮投资”阶段中，我们本质是在处理“集客销售”的问题，所以最好能看到当地办公室的收入率达到一定的高度，或是开拓了更多大企业，否则就无法得到更多的人员编制。在成功进入“下一轮”之后，我们将开始处理“推式营销”的问题，这时最好能看到当地办公室雇用了“推式营销”相应的销售，同时在收入和营销理念上达到一定的高度。

我们此前的实践是，同时进入五个市场。其中有的办公室运转得更好，那我们就在此投资更多，而有些办公室运转得稍差，我们就收回一些投入。这样的策略对我们来说非常有效。因为一方面能够控制成本，另一方面又确保了每个地区能以适配的速度增长，以及有足够的投资来助力达到该市场的目标成果。例如，当我们进军日本这一庞大市场时，首先给予了其充分投入，助推其到达第一阶段成果，而在下一阶段，出于对其市场规模的考量，我们又投资了更多，来助力建设当地的基础设施。

PLG ：SaaS 公司向企业销售的战术

GGV：接下来的问题有关销售模式。在面对企业客户时，PLG SaaS 公司所面临的挑战是什么？我们能为这些 PLG 公司提供面向企业销售的实践经验吗？

谢家豪：

PLG 和 Enterprise Sales 板块的业务最终会表现得非常不同，几乎像两个截然不同的公司在开展业务。从 GTM 的角度，我认为你必须选择一个主导的模式。假如你在一家企业至上公司的增长部门中，那么你的工作内容基本和品牌营销差不多，即努力让更多人在需求出现时立刻联想到你的公司。

但这也意味着你的收入将被企业所主导。换种方式，你也可以是通过自助服务驱动的。例如，在 Asana，我们便采取这种方式，决定以 PLG 模式为主导，整个业务围绕吸引更多用户展开。这让我们决定只去追逐那些业务上已经有所渗透、且渗透率可观的客户。与按地区或行业划分公司相比，这是一种独特的划分企业方式——只追寻那些有足够渗透率、甚至能完成六位数美元交易的公司。

但这就是我们的企业攻略，既然选择了这样的划分方式，我们的营销策略自然也非常不同。在 Enterprise sales 板块，我们将对这些被选中的目标进行基于王牌的营销；在 PLG 板块，我们鼓励更多的内容战略以及大量的社区建设。总结而言，从 GTM 的角度，我会找到一个适宜的方式来划分企业客户并对应地执行，以确保 Enterprise sales 板块和 PLG 板块不会相互竞争。

海外团队建设

GGV：你如何在当地找到市场代表，尤其是在销售方面？

谢家豪：

当我还在 Dropbox 领导海外市场的工作时，我们通常采取从总部派人开拓海外市场的方式。虽然这些员工更了解公司的价值、文化和产品，而且也非常聪明，但他们开拓市场的过程却十分艰难，因为他们缺乏当地的社交网络，而在陌生的地区从头开始建立一个10人团队并非易事。

在 Asana，我学到的模式则是雇用一个当地人员作为领导者，这会对招聘有很大的助力。他们入职时会带上一些熟悉的人，例如上家公司一起合作过的伙伴，这样一来自然便扩充了团队规模。此外，这些当地职员更清楚本地的招聘、营销人才市场，也更擅长处理当地的事务。当这些本地人员带领团队走向正轨后，我很快就会派来自总部的员工前往，这些更熟悉公司产品和运作方式的人员会在一年轮转中接手海外团队领导权。于是，这样的模式最终便会使得由当地领导者和来自总部的领导者共享领导权。

*嘉宾介绍：Oliver Jay 谢家豪，高管教练、投资人、Grab 独立董事

谢家豪曾在 Asana（纽约证券交易所：ASAN）担任首席商业官。2016年，作为 Asana 的第一位首席商业官，谢家豪负责搭建和带领公司的产品团队和企业团队，使得公司业务从营收1500万美元跃升到超4亿美元水平。他领导了 Asana 在11个国家的海外扩张工作，使得公司在公开上市时，国际收入贡献了总收入的一半以上。

在加入 Asana 之前，谢家豪是 Dropbox（纳斯达克股票代码：DBX）的亚太和拉美地区负责人。谢家豪从2014年开始担任 Grab 公司的独立董事。一直以来，谢家豪也是各大科技公司如 Canva, Figma, Faire, Airbyte 和 Zapier 的高管教练。他拥有宾夕法尼亚大学的学士学位和哈佛商学院的 MBA 学位。