两个农民种地，用的是从同一个供销社买的锄头、种子、肥料，一年下来，一个农民成了万元户，另外一个还是五保户。

结果为什么大不相同？是因为运用锄头的能力不一样。

3、经营分析会是平衡计划与变化的关键管理手段

没有一成不变的市场，也没有一成不变的经营目标。在年度经营计划的实际执行过程中，就需要用好月度经营分析会这一工具。

企业每个月的经营分析会都需要统计年度任务的实际完成量，再根据实际完成量预测年底实际能完成的指标，找到预测指标与既定目标之间的差距并进行弥补，这样年度目标基本上就能实现。

那么，月度经营分析会背后的本质是什么？

它有继承也有变化，继承年度经营计划大的思路不变，同时根据每月执行的具体情况、经营环境的变化进行动态调整。

做年度经营计划需要花费大量时间，相比之下开展月度经营分析会可以轻松一些，重点针对变化部分即可。

通过开好月度经营分析会，实现战略规划目标、年度经营计划以及经营执行三者之间的协同。

标杆企业确保目标达成的过程经营管理的手段与机制

二 标杆企业的实践与经验

在经营管理上，优秀企业能始终占领胜利制高点，原因就在于用对了经营逻辑和方法。

那做好经营计划背后到底有哪些关键要点？

下图是华为公司的年度经营计划能够实现的管理框架与关键环节：

1、年度经营管理的三个要点

华为公司在做战略解码、年度经营计划时有三个要点：

1) 以抓机会为主。

制定年度经营计划时，公司所有部门、所有人都要向外看、对准外部机会，分析外部机会点。

在这一点上很多企业都存在问题，不知道今年的机会点在哪里，用的是销售思维、瞄准的是销售机会，而不是市场机会。

2) 以建能力为主线。

企业发展，本质上还是靠组织能力支撑。

年度重点工作，核心是以能力建设为目标。但许多企业学习华为的做法，按华为公司重点工作的管理逻辑来开展，仍然存在许多问题，原因在于：

（1）不知道能力是什么，业务需要哪些能力；

（2）不会给能力建设定目标，建设什么样的能力；

（3）没有给能力建设配置预算，缺少能力建设的投入；

（4）缺乏明确的责任人，也没有考核、监控等管理手段。

公司年度经营计划中，如果存在这些问题，能力建设方向不明确、建设目标不清晰，能力建设就会处于随机生长、甚至缺失状态，其结果就是企业的关键能力缺失。

外部出现市场机遇和业务机会，而企业缺少抓住机会的关键能力，发展就会出现瓶颈。

市场蛋糕只有那么大，竞争对手抓住机会了就会越做越好。

企业发展如果长期受制于能力缺失，其结果必然导致公司逐渐陷入增长困局。

3) 年度经营计划要确保“力出一孔”。

（1）人力资源管理要对准战略规划。

人力资源的工作有没有为未来的持续发展做工作？若没有，公司发展就会缺乏后劲。

（2）薪酬体系和激励体系要变革，调整动力机制。

华为公司实行获取分享制，通过增加薪酬弹性，将员工利益、个人价值实现与贡献产出合理衔接，实现有效激励。员工的薪酬包分为工资和奖金两部分，个人工资由公司统一发，但奖金部分则来自于“销售收入/利润*系数”，多劳多得，少劳少得。

（3）战略解码解出的关键任务非常重要。

但关键任务却是最难完成的，因为手头可用的资源很弱，那如何在年底完成关键任务？就要想办法做闭环执行。

2、年度经营计划要对准四个目标

第一，从战略规划到年度经营计划，导入压迫性的目标、要求。

（1）机会、方向必须继承，战略指明了机会、方向，年度经营计划必须服从方向，继承战略规划的里程碑目标。

（2）盈利目标、利润目标、格局目标和业务能力这四项目标必须继承，业务能力目标则包括营销能力、产品竞争力和成本等方面。

第二，战略规划给出的4个目标，其背后的本质是什么？

（1）营业收入目标

确定目标的思路是，聚焦主要业务，在这个范围内将市场份额做到最高，按“市场第一”定目标。

不要将业务做散，每个业务的市场份额都很低，实际上是没有核心竞争力，看起来目标总量完成了，但是企业发展没有后劲。

（2）利润目标

销售收入和价格相关，价格降低，市场份额就会提高，收入也随之增高；

若价格较高，只有付得起高价的客户才会采购，付不起高价的客户就会流失，市场份额肯定随之降低。

所以，价格、销售收入、成本、费用、利润是5个相互关联的指标，定利润目标时，要思考这5个指标之间的关系。

华为公司在定年度目标时，利润目标并不是第一位的。公司的利润目标每年大约在8%，高科技产业完全可以达到20%或30%的净利润，但为什么只要8%？

因为要多投入资源到研发、管理改进上面。

公司每年投在管理改进（管理体系建设、IT系统、建设维护、各大项目等）上的费用大约占销售收入的3%，这个预算是必须花完的，如果没有那么多管理改进项目，各级部门就要想办法去找。

公司不要求高利润，但要不断构筑核心能力。

（3）格局目标

目标的核心是导向长远发展，定目标不能只看近两年发展，还要有格局目标。

不仅要思考每年的市场份额要做到多少，增长多少，还要思考5年后的市场份额要做到多少，只有这样才能实现公司持续成长。

（4）能力目标

企业所有的组织能力中，产品竞争力应该排在第一位。

如果产品竞争力差，是不可能抢占更多市场份额的。

所以，公司要优先抓产品、解决方案或者服务等环节的能力建设，制定能力建设目标，并给予相应的资源。

3、抓两类重点工作

重点工作有两类来源：一类来自于战略解码生成的关键任务，一类则是为了完成年度目标而补充的重点工作。

战略规划看的是5年或更长周期的大颗粒任务，看不到一些颗粒度小的关键任务，但有些小颗粒度任务对完成年度目标来说也非常关键。

通常重点工作应该按项目来管，即从立项阶段开始

重点工作是当年必须完成的，这样企业的能力差距才能弥补上去，任务完成才会靠谱，目标达成才会有希望。

-（未完待续）-

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