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一个优秀的财务管理者，应该能够将财务管理与公司战略目标的达成路径相匹配，并始终走在业务前线。

2022年是中概互联网企业备受冲击的一年。在过去一年中，不少互联网企业开始进行“降本增效”抵御寒冬。然而对于一直以来依靠高投入实现规模效应的云计算行业而言，如何平衡业务目标和财务目标之间的冲突，成为摆在CFO面前的两难问题。

金山云CFO何海建（Henry）认为，企业的动态业务进展和当期的财务指标所体现的经营质量经常会有所偏差。因此，如果仅仅是刻舟求剑式的分析，很难找到业务问题的本质，也很难回答需要预判的前瞻性问题，并作出适合管理决策。优秀的CFO应该能够将有前瞻性的战略目标通过一系列的管理决策和实时财务指标在时间维度上进行重塑、拟合和追踪。

一方面，作为国内领先的独立云服务商，以小米及金山集团为大股东的金山云（KC.Nasdaq;03896.HK）于2020年5月8日完成纳斯达克上市，成为疫情以来第一个中概股上市项目，打开了包括美国本地IPO项目在内的资本市场发行窗口，开启了云路演、云上市的新模式，以CFO何海建带领的团队以丰富的项目执行经验，对IPO功不可没；另一方面，在仍处于烧钱阶段的国内云市场，金山云目前也成为经营性现金流率先盈利的公司，体现了高质量财务管理的效果。在中概互联网寒冬的背景下，这样的成绩显得尤为不易。2022年12月30日，金山云以二次主要上市的形式，完成了港股IPO，并于2023年3月正式加入恒生指数和沪港通，有效地拓展了投资者基础。

作为经历了疫情期间赴美上市、穿越中概互联网高潮期和冰封期的CFO，何海建伴随整个公司规模从十几亿营收增长到近百亿规模，员工数量也从两千人增至上万人。这其中不仅有上市、增发等资本领域动作，也有通过生态合作、战略并购拓展业务范围的努力。

在何海建看来，此前在高盛的经历最有价值的部分其实不是完成众多极有挑战的跨境并购交易，而是深度参与到不同类型的企业，面对复杂的战略决策时的董事会讨论、管理层执行、结果追踪的整个过程。这些经验和作为财务负责人对企业管理是非常有借鉴价值的，即坚持思考企业最根本的价值是什么，如何通过内部管理、资本市场工具等去实现这部分价值。他也给出了一个优秀财务管理者的标准，他认为，一个好的财务管理者，应该走在业务第一线，要充分了解公司的客户和产品，直面客户，真正好的财务管理者最终都应该转变为业务驱动的管理者。

金山云CFO何海建

以下是经过编辑的《巴伦周刊》中文版与何海建的对话：

《巴伦周刊》中文版：能否分享一下你的职业经历？从投行，到现在在企业里担任CFO的角色，这两者的视角有怎样的相同和不同，投行背景对CFO的工作有什么帮助？

何海建：来金山云之前，最早我在纽约投行工作了六七年，之后又在香港高盛工作了六七年，当时主要是负责整个亚洲地区涉及跨境并购、企业私有化等重大项目的执行。之前的工作经历覆盖了互联网、科技、医疗健康、工业这几个行业。

2013至2019年期间，我机缘巧合地先后经历了中概股私有化浪潮、移动互联网投融资热潮、一系列知名中国企业大规模出海收购国际优质资产。随后，跟随着大的国际环境变化，有很多在国内的中外合资企业股权调整等重大项目。

我是在2019年底加入金山云的，至公司于2020年5月完成上市大概经历了5个月时间。其实，做企业上市在我之前经历里并不是最主要的工作内容，我之前的工作更多涉及到企业并购与重组。但是，投资并购以及通过资本市场的手段解决企业发展遇到的瓶颈问题，反而能够让我更深度的参与到企业内部战略发展当中去。

其中有一个印象非常深刻的案例，当时我参与了华晨和宝马的股权重组项目，这个项目操作非常复杂：包括新能源车型的引入计划、每个车型的财务表现、对于控股权收购中间股权的估值难题的解决、合资企业内部的公司治理和授权问题、公司的战略执行和产品设计及资源投入等等，都要进行具体的分析，开展股东和董事会层面的深度讨论，并逐一反应在估值谈判和法律文件中。

从表面上看，大家可能会觉得这只是一个项目，事实上你深度参与了企业的里程碑的事件，就会理解企业每一个决策的目的和背景，以及真正深层次的原因是什么，对于企业价值有什么样中长期战略上的影响。

我觉得这些经历是投行工作经历里最有价值的一部分，这部分的经验和经历对于我来金山云后带来的价值是非常直接的。虽然我之前根本就没有做过IPO，但是你理解整个战略，财务以及市场，这比做项目更深刻，而且能够把经验直接带到企业里来。任何企业上市也就做一次，但是企业中长期的资金规划、产品服务与公司价值的估值之间什么关系，这些是更持续和长远的事情，也是需要更多思考的问题。

我们加入集团以后，2020年以来忙着上市，当年又顺利完成了增发，积极抓住了两个窗口期。此外，作为2021年中概股公司最大金额的战略投资案例，收购了另外一家做IT数字化服务的公司。现在回头看，一系列市场窗口的把握和执行效率，得益于此前在高盛的工作风格和经验。

《巴伦周刊》中文版：2020年金山云在纳斯达克上市，随后股价达到了公司最高点。这次上市的过程经历了新冠疫情、美股熔断等情况，当时怎样找到这个上市窗口的？这期间最让你印象深刻的困难是什么？

何海建：2020年1月份是新冠疫情爆发后第一个月，我们当时遇到的最困难的事情是根据上市时间表，我们需要提交上市申请的时间，非常不巧的是在中概股遭遇信任危机的第二周。当时全球也在经历疫情，导致美股表现非常波动，客观环境是非常困难的，对判断上市节奏和估值也是很大的挑战。

我们的招股书和财务审计是以2019年全年的财务数据作为基础做出来的，面临着时效性问题。当时所有参与方，包括机构投资者、监管机构、投行及上市公司也都没有云路演、云上市的概念和现成的经验。上市流程在这样的情况下发生了重大的未知的变化，这是最大的问题。

第二个困难就是，一切都是未知的。但是在关键的时候，董事会坚定看好云赛道的长期价值，也给项目执行团队很多支持和具体的执行建议，所以我们坚定了信心，非常细致的做了项目规划和多个方案。

由于得到董事会的坚定支持，我们就能够灵活的去考虑公司估值和上市的形式。总结下来就是重本质、轻形式。我们在跟投资人沟通的时候，并不追求企业估值为唯一目标，而是以开放、尊重的心态跟投资人沟通，保持信息的充分透明，跟他们讲清楚疫情那段时间对行业来说反而是上云的好时间，最后赢得了投资者的尊重和认可。路演第一天发行规模就全部覆盖，最终达成超过26倍的认购倍数。由于认购活跃，我们的云路演时间也由原计划的5天缩短为三天半。机构投资者，特别是国际主流长线基金的认购比例超过七成的好成绩。

2020年我们的整体业绩表现都不错，也是中概股第一家云上市、云路演的公司，也重新启动了美国本土市场的IPO。因为美国本土从1月份到5月份没有企业去上市，直到我们上市IPO，这个还是很不容易的。

《巴伦周刊》中文版：经历了中概互联过去一年的大震荡之后，一直以来你是如何与金山云的前期投资人沟通的？你觉得在和投资人沟通的过程中最重要的事情是什么？

何海建：2020年5月份上市以后，当时考虑了两点：第一我们对后续的业务进展有一定的信心，第二，我们的Pre IPO的股东对我们也支持了很多年，所以2020年10月份，我们特别安排了一次增发，对外融资大概4亿美金。

在那次增发中，我们主动地和有意向退出的早期投资人做了一些沟通。沟通的效果非常好，大部分的投资人在那个时间点上还是选择了长期支持我们的业务，长期持有我们的股票。同时，有些投资者正好是基金时间到期了，正常减持了一部分早期金山云的股票。这样我们的股东基础更为平衡。

此后，再到2021年2022年市场波动的时候，因为有此前积极沟通的基础，和对股东长期诉求的理解，公司的大部分股东也都比较稳定。我们本着一颗诚心，在更早时间替大家想到了这个问题，并且给投资人解决了很多问题。态度和方法都做到位了，后续市场波动的时候大家就非常能理解，这也是其他公司很难做到的。

当然，由于疫情三年资本市场的波动，部分股东确实在22年的投资收益波动很大。主要有两方面原因，一方面是估值基础发生了变化，第二市场也不好，疫情对所有企业的经营都带来了影响。此时，除了保持沟通的顺畅，更重要的是聆听和接受股东们，特别是董事会对公司业务、战略、财务指标等方面的建议。

二级市场投资者给的很多建议，不能只落在投资者沟通的会议纪要里，一定要根据大家的建议做改变。所以那时候我们也做了很多的改变，比如说对产品线做了重点的调整、减少了资本支出的规划、降低重点客户的集中度；同时，不仅做基础的云服务，也开始做包括PaaS和解决方案在内的利润高的新业务。另外，我们也收购了一些市场公认的优质资产。

《巴伦周刊》中文版：2022财年第三财季，金山云实现了经营性现金流净额回正，公司让现金流保持正向做了哪些举措？未来经营性现金流回正是否会是公司未来的硬性指标？

何海建：这个问题要分两部分来讲，现金的管理本身属于财务管理的范畴，我觉得现金管理其实是公司业务和战略管理最终的一个体现。

我的观点是不能为了管现金而管现金，因为它只是一个类似体检指标的东西，它反映的是公司业务，客户和产品能力的健康度。在第三季度我们的经营现金流转正对市场来说是一个特别正面的信号，也被很多人都关注到了，大家也没有想到做云服务的经营现金流还转正了。

但是本质是我们做了管理动作，包括：持续降低客户集中度、开拓新的盈利能力好的产品线；更加轻量化我们的资产管理和效率，成本结构和资源使用效率的优化；持续加强账期的管理、对客户信用评级的分类、对收款的系统化建设等等。

《巴伦周刊》中文版：“降本增效”已经成为中国互联网行业的热词了，而金山云所在的云计算行业又是一个需要烧钱持续投入的长期行业，公司有遇到降本和长期投入冲突的情况吗，你是怎么解决这个问题的？

何海建：你提到两个问题，第一个是降本增效，第二个是资金投入。我的解读是通过降本和降费，同时优化投入，从而达到增效，是一个递进的关系。

每家企业的经营模式其实不太一样。降本对应的是成本，它影响的是毛利；降费是影响的费用，它影响的是净利润；降投入，影响的是资产和资金投入，它降低的是公司的折旧，从而达到增效的目标，中间有三个层次的逻辑关系。

不同的公司会根据自己不同的业务和产品模型去做不同维度去思考，在成本、费用、资源投入三者之间到底的优先级，对于公司的利润和ROE提高最明显？对于云计算行业来说，我觉得降本和资源投入这两件事情更为迫切。而对于费用来说，更为重要的是区分固定费用和可变费用。针对固定和可变动两项后，采取不同强度的管理措施。比如调整预算时，可以先暂缓所有的可变费用，然后分析固定费用，逐项定计划消减，则能将整个费用水平一步一步控制下来。同时，需要加强现金流的过程性管理，包括资本投入的节奏和风险回报分析、前置应收账款管理等等措施。

在降本增效的落实过程中，能深刻感受到，有能力穿越周期的优秀企业公司，成本控制体系成功的关键在于建立全员成本意识。没有全员的共识，各项成本是无法管理的。只有建立了这样的意识，各种方案才能实施。

金山云去年开始，在持续提高利润上取得了非常好的成绩，我们看到公司的毛利在过去三到四个季度能够实现持续毛利率提升和毛利额的翻番。市场也希望看到金山云的EEBITDA利润能够在不远的时间实现盈利。此外，我们经营现金流也已经实现季度转正，投入的有效性会持续转好。

《巴伦周刊》中文版：贝佐斯说过，“如果我们不得不在漂亮的会计报表和最大化未来自有现金流的现值之间做出选择，我们将会选择现金流。”作为CFO，你认同这句话吗？你是如何站在财务的角度来理解云计算行业的？云计算业务目标与财务目标产生冲突的时候，如何弥合这种冲突？

何海建：这个问题本身不能在同一个时间点去看，企业的业务面财务面在当期经常会冲突，当下看这两者就是矛盾的，永远会有偏差。但是如果把业务目标、财务目标的时间轴进行平移，优秀的CFO应该是能够保证这两条线在一定的时间范围内是能重合的。

举个例子，金山云的单季度毛利额已经比一年前同期提高了两三倍，这是我们在四个季度前开始做的很多努力的结果，包括：产品线的调整、人员的组织结构的变化、费用的控制、资产资源的节省等。

企业的动态业务进展和当期的财务指标所体现的经营质量经常会有所偏差。因此，如果仅仅是刻舟求剑式的分析，很难找到业务问题的本质，也很难回答需要预判的前瞻性问题，并作出适合管理决策。但是如果把业务目标、财务目标的时间轴进行平移，优秀的CFO应该能够将有前瞻性的战略目标通过一系列的管理决策和实时财务指标在时间维度上进行拟合和追踪。

《巴伦周刊》中文版：具体会用什么样的手段把它控制在一个合理的范围里面？

何海建：业务发展的目标和战略是财务管理的驱动力量。这个战略本身得考虑到市场环境、竞争对手的情况、公司资源匹配的能力、客户的经营情况等，它有可能跟当期的财务目标诉求是不一致的，但是定要坚持业务方向的“第一性原则”。

财务目标其实有三种，第一种叫做后置性的健康度指标，包括现金流等等；第二种是叫做过程性的管理指标，比如每个月的费用，每个月的计收收入，这个是当期指标；第三个叫做前置性的预测性指标，比如大部分公司都会去做年度预算。

回到上述问题，矛盾点在于当期业务做得好不好。假设战略已经非常清晰，但是战略执行的结果和刚才三类指标有冲突的时候，应该怎么办？在这个情况下，我觉得一定要对战略有定力，并且要坚决的执行，通过过程性和后验指标来校准战略执行的偏差，并且在这个情况下，不能随意去调整前置性指标。

不能说战略执行好，预算这么定，最后预算没搞成或者改预算改战略。核心问题是要通过后两种指标进行校验，但是战略是根据第一性原则定好了的，战略不能随意更改。因为战略最终代表的是用户和产品，这是公司的核心价值的来源。所以，指标本身要先分类，然后再看遇到矛盾的时候，要用哪类指标去衡量，但是战略方向我觉得要有长期性。

《巴伦周刊》中文版：之前你成功带领团队实现财务运营系统的流程优化，让公司的整体财务管理和过程管理流程信息化，让业务管理更为准确高效。有什么具体事例可以给我们分享吗？CFO应该怎么把握财务数字化和发展这些课题？

何海建：每家企业都有不同的经验，中国的2B企业服务行业本身发展的也不是特别充分，对于管理水平要求挺高的。比如很多项目要做一年两年，然后要精算，同时预算和时间差异很大等等。中国的很多企业服务行业的客户又比较偏政府性质，客户的IT能力又参差不齐，这都是比较复杂的情况。

所以这不是一个财务工具数字化问题，应该叫2B的业务过程性管理的工具化问题。这其中会涉及到项目管理的基本系统收入、成本费用的确认和记录、项目执行、解决方案交付、售前售后的联动等等。

这些我觉得其实都是普遍性问题。对于过去五六年刚刚兴起的2B业务来说，很多企业做到一定规模的时候，都会遇到类似的问题。已有的工具并不能解决中国特有的一些问题，所以对于内部流程的改造和工具的上线，以及推动业务侧使用这些工具去完成过程性的项目技能管理难度还是比较大的。

我加入公司的时候，公司当时是三四十亿收入，约两千名个员工，现在已经有近一万名员工，近百亿收入门槛，现在能够通过财务系统和流程来推进整体业务的进展还是不错的。

《巴伦周刊》中文版：：作为财务管理者，在继续上升的路径中，什么样的经验是最重要的？你觉得一个优秀的财务管理者应该具备什么样的特质？

何海建：不同行业和不同规模，对财务管理者的要求差异很大，没有放之四海而皆准的规则。

首先专业性是第一位的。好的财务管理者要有过硬的会计、金融和财务的专业知识，不仅仅得懂基本的会计规则，还得懂金融经济类的基本的知识。

第二是执行能力。常见的误区是财务人员会把财务分析和沟通作为执行的全部，但是，一个对公司价值负责任的CFO应该站在公司利益的角度，在第一线推动困难问题的解决和落实。

第三是沟通能力，这是最基本的素质，包括对内对外的沟通。沟通不仅是把事情讲清楚，还是在不同的利益诉求之间找到平衡点的能力。

最后，我觉得一个好的财务管理者，应该始终走在业务第一线，是以业务驱动为原则的管理者。应该充分了解客户和为他们提供的服务和产品，尤其是企业服务公司，要了解客户的资信状况、客户的经营状况，并站在双方公司角度去思考如何长期建立客户关系，长期服务好客户。企业服务行业的CFO其实是一个前置性岗位，要直面客户，对产品和业务一定要充分理解，这才能从财务管理者变成业务驱动型的管理者。

《巴伦周刊》中文版：非常感谢！

文｜巴伦周刊中文版撰稿人 朱琳

编辑｜喻舟

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