特别支持18 新雇佣时代：联盟关系50 伊利：打造成长元生态，长效培养卓越价值创造者54 蔚来：拥抱多元的长期主义者58 中信建投财富：在多元结构中转型进化70 金风科技：人力资本增值具有无限的潜力 01卷首语数字经济已成为现实，但数字技术的影响仍在快速演进之中，远未到终章。2022 年的劳动力要素市场，一方面，大量多样化、有特色的消费和服务兴起，带动了对人才的新需求。同时，企业经营管理的数字化转型，带来了用工新举措。多种力量催生出线上化、灵活化、零工化等新特征；另一方面，远程办公、居家办公、共享用工等新工作模式和新就业模式越发凸显。在供需两端的共同作用下，雇佣关系迎来了结构性变革，最突出的特征是，庞大的灵活就业群体和更加多元的职场连接，譬如服务众包、兼职工作、多职业、平台零工、岗位外包等等。在这样一个多元宇宙中，从 2022 中国年度最佳雇主评选中胜出的百强企业表现出四大特征：第一，文化上包容多元。尊重员工个性，积极听取员工心声，关注并重视代际差异，关怀员工身心健康，提升员工成就感、价值感、获得感；第二，在组织上，数字驱动成为标配。数字化能力强，参与平台化、生态化的能力持续提升，使不同用工方式、工作模式下的员工高效协同、发挥优势；第三，在员工成长上，提供充裕空间。激励各层级员工重新思考公司各方面的建设和运营，接受年轻员工在工作之外培养各种兴趣、提升技能；第四，在激励上，支持热爱。鼓励进取型员工成为“探索先锋”，在考核上避免用绝对量化的标准衡量结果，让员工在过程中感受到工作的乐趣。在今年的最佳雇主白皮书的案例报道中，我们邀请了八家企业分享其因应多元职场的思考、探索与经验。这八家企业，既有高端制造行业的隐形冠军，也有乳品行业的知名翘楚；既有老牌跨国企业，也有不断创新发展的国企中坚；既有金融行业的转型者，也有物流行业的大平台；既有新能源汽车的引领者，也有致力于推动能源变革的“低碳”力量。虽然身处“乌卡”化的时代，但万变不离其宗；企业的兴盛与繁荣、坚韧与反脆弱，关键在于尊重人、激发人、赋能人，使每一个人发现真正的自我，成为更佳的自我，实现自我的价值。自 2005 年以来，雇主品牌的意义越发凸显，价值越发厚重；十几年里，既记录时代，也共同成长，更一起共创未来。中国年度最佳雇主组委会2022 年 12 月 02 2022 中国年度最佳雇主评委会成员评委会主席姚 洋 北京大学国家发展研究院院长评审团专家类Hans Hendrischke 悉尼大学中国问题研究中心执行主席 John Shields 悉尼大学商学院副院长Simon Barrow 雇主品牌 理论创始人陈 玮 北京大学汇丰商学院管理实践教授 冯帅章 暨南大学经济学院、经济与社会研究院院长，长江学者，国家杰出青年 甘犁西 南财经大学经济与管理研究院院长，劳动经济学会副会长高文书 中国社会科学院人口与劳动经济研究所研究员，劳动经济学会副秘书长 何清文 暨南大学学生就业指导中心主任 蒋凤桐 中欧国际工商学院管理学教授蒋永萍 全国妇联妇女研究所研究员赖德胜 北京师范大学经济与工商管理学院院长，劳动经济学会副会长李晓光 中国人民大学商学院副教授，中国质量协会学术委员会委员林加蕾 联合国妇女署项目官员林新奇 中国人民大学劳动人事学院人力资源管理系教授、博士生导师刘爱玉 北京大学社会学系教授刘伯红 中华女子学院教授刘明巍 美国罗格斯大学管理与劳动关系学院终生教授刘平青 北京理工大学教授、管理学博士刘向兵 中国劳动关系学院校长，劳动经济学会副会长戚聿东 北京师范大学经济与工商管理学院教授卿 涛 西南财经大学人力资源管理研究所所长，教授，博士生导师宋洪峰 副教授，北京林业大学人力资源系主任，中国人民大学人力资本审计研究所副所长，中国劳动经济学人力资源分会副秘书长 孙健敏 中国人民大学劳动人事学院教授，博士生导师，华为六君子之一佟 新 北京大学社会学系教授王大树 北京大学经济学院教授，斯坦福大学客座教授王 迪 北京大学社会学系副教授魏 炜 北京大学汇丰商学院管理学教授谢桂华 中国人民大学社会学院副教授徐建平 北京师范大学心理学部副教授，博士生导师，心理测量与人力资源研究所副所长杨成钢 西南财经大学人口研究所所长，中国人口学会理事杨睿侃 联合国妇女署项目协调员杨伟国 中国人民大学劳动人事学院院长，劳动经济学会副会长于广涛 中央财经大学商学院教授曾湘泉 国际雇佣与劳动关系协会执委会委员、中国人民大学中国就业研究所所长、教育部长江学者张车伟 中国社会科学院人口与劳动经济研究所所长，劳动经济学会会长赵继新 北方工业大学经济管理学院院长评审团媒体类闻召林 中国证券报副总编王小波 新华社经济参考报 新媒体主任刘 阳 人民网经济民生采访部主任 李恒春 证券市场周刊编委、副主编赵 嘉 第一财经杂志 YiMagazine 总编辑 朱晓雁 清科传媒 投资界 副总经理王 涛 机械工业出版社财经分社主编 2022 中国年度最佳雇主白皮书编委会:李强 王一新 马莉芳 杨翠 杨泠子统一联系邮箱:采编：焦晶 邓中华联系方式：北京市朝阳区朝外大街 22 号泛利大厦 10 层 邮编：100020联系电话：(010)85657210 电子邮箱:特别支持:03 综述篇06 职场多元宇宙2022 雇佣关系与人才管理趋势 专家篇18 新雇佣时代：联盟关系26 管好极化团队36 人才竞争新战略 案例篇42 施耐德电气：文化本身就是核心竞争力46 北方华创：让价值创造者实现更高价值50 伊利：打造成长元生态，长效培养卓越价值创造者54 蔚来：拥抱多元的长期主义者58 中信建投财富：在多元结构中转型进化62 京东物流：温情与速度同在66 太极股份：尊重人才，创新奋斗70 金风科技：人力资本增值具有无限的潜力 榜单篇76 2022 中国年度最佳雇主 30 强77 2022 中国年度最佳雇主百强79 2022 中国年度最具发展潜力雇主 30 强80 2022 中国年度最具智造精神雇主 30 强81 2022 中国年度最具数智创造力雇主 10 强82 2022 中国年度最受大学生关注雇主 10 强 2022 中国年度最受女性关注雇主 10 强83 2022 中国年度最具社会责任雇主 10 强 2022 中国年度最佳雇主实践先锋84 2022 中国年度最佳引才城市86 2022 中国年度最佳促进就业城市目录CONTENTS04 04 05综述篇 0506 在这样的背景下，求职者渴望进入的好公司、“最佳雇主画像”又是怎样的？“2022 中国年度最佳雇主”评选活动给出了答案。“中国年度最佳雇主评选活动”由中国领先的人力资本生态价值链平台智联招聘于 2005 年发起，迄今已是第十八届。评选旨在以独立客观的立场，通过专业科学的调查评选，发现中国雇主品牌标杆企业，并挖掘最佳雇主在企业管理和人力资本领域的发展趋势，同时通过洞察职场需求变化，为求职者提供“好雇主”“好工作”的有效标准，最终实现雇主与雇员的“双赢”发展。2022 年的最佳雇主评选活动，由智联招聘联合北京大学社会调查研究中心、北京大学国家发展研究院、中国劳动经济学会、HR 公会等多家专业机构参与组织、评审，芝麻企业信用/芝麻工作证作为大数据支持机构。企业申报于 8 月 1 日启动线上报名，8 月 31 日截止，经过信息有效性筛查，最终收到报名企业 93426 家，较 2021 年增加 12%。在百强雇主入围企业中，互联网/IT/电子/通信行业有 23 家，制造业、能源行业、生物医药行业 25 家，比 2021 年增加 9 家，表现亮眼、涨势强劲。在雇主文化、雇主形象、薪酬福利、组织管理、成长发展、工作环境、人才稳定性及归属感等各个维度，百强入围企业得到了员工一致好评。那么，“职场多元宇宙”的全貌是怎样的？职场多元宇宙2022 雇佣关系与人才管理趋势2022 年，非常契合彼得德鲁克笔下的“动荡时期”。但是，如果一个人、一个组织能够理解、承认和利用新现实，“一个动荡的时期也是一个充满大好机会的时期。”那么，2022 年的现实是什么呢？除了让人不安的风云要素，至少还有两点新现实，与人们的工作与生活息息相关：第一，经济社会的数字化程度越来越深入；第二，从人口统计特征来看，“00 后”大学毕业生正式步入职场。这两个变化，使 2022年的人力资源市场和企业管理具有哪些新特征？智联招聘与北京大学国家发展研究院从招聘平台大数据和企业及员工调研数据入手，分析了企业招聘的最新趋势、个人求职行为特征、劳动力市场供需双方对于雇佣关系的感受和意愿等。基于此，智联招聘敏锐洞悉到，数字时代的工作形态演进，在 2022 年凸显为“多元宇宙”：一方面，涌现出了大量与数字经济相关的职业类型，零工经济、线上娱乐类职位快速攀升，元宇宙、剧本杀、整理收纳等相关的新兴职业涌现，企业的招聘需求变得更实际，对学历的要求降低；另一方面，新一代职场人秉性、求职心态也是极大丰富。供需双侧发生的新变化，不仅促使雇佣关系突破了传统思维和传统模式，表现为告别固定时间、固定地点、固定老板等新特征，也使多元职场的管理表现出文化包容多元、数字驱动组织、成长空间充裕、支持员工热爱等新管理、新模式（图 1）。07零工经济、线上娱乐类职位猛增在数字技术纵深发展和经济数字化转型的大趋势下，互联网行业和平台经济兴起，带来数字化职位和新兴职位的蓬勃发展，主导了数字时代雇佣关系的多元演变。具体而言，由于数字化技术的持续渗透，涌现出远程办公、兼职办公等职场新形态，而数字化的交互性、线上作业、虚拟角色等“玩法”日趋成熟，也为职场人提供了多元需求落地的技术、场景支持。例如，受益于技术进步与协同性成熟而逐渐兴起的“数字游民”，凭借“电脑 网络”，可以在世界各个角落办公、生活、旅行，而不必被局囿于固定的工作场所。同时，社交平台、垂直类应用等，让越来越多的职场人既贡献自己的知识，又突破企业的边界，获得线上“虚拟团队”的场外支持，成为其敢于尝试灵活就业的底气。在企业这一边，灵活用工释放了人和企业对抗不确定、持续创造价值的反弹力。当然，雇佣关系的深度变革，还体现在管理理念和模式的升级。例如，作为一家拥有庞大一线快递小哥群体的企业，京东物流一直强调让员工“有成长、有尊严，被认可”。近几年来，随着高科技人员的增加和岗位的渐次多元，京东物流更是构建起体系化、个性化的培养机制，同时着力培养的年轻管理者群体正逐渐成长起来，为其团队管理注入了新的活力，也使其管理风格日益年轻化。整体来看，2022 年，数字化、新兴职位总体呈上升趋势。其中，互联网相关行业仍然是招聘需求的主力，来自 IT、通信、电子、互联网的职位占比从 2019 年的 1/4 猛升至 1/3 左右。不过，受监管政策影响，2022 年的占比不如 2021 年。2022 年，零工经济（快递、外卖等）和线上娱乐（直播、游戏等）的职位数量增幅扩大，1 月至 7 月翻了两番，并涌现出元宇宙、剧本杀、整理图1 2022新雇主经济模型-四大体系解读08 收纳等新兴职业。数字化和新兴职位的占比，自疫情前约 15%上升到疫情后约 20%。其中，线上娱乐职位的增长，从 2018 年起就展露苗头，疫情冲击后快速发展；零工经济的大幅增长则是在疫情冲击下才开始的，随后也一直稳定在高位。由于线上娱乐与零工经济的工作内容对人力资本要求较低，因此，企业招聘要求“大专以上学历”的占比均不足 20%，而其他大类对大专及以上学历的要求都在 50%以上，明确写明学历要求为“初中及以下”或“高中”的职位在近两年快速增多。这表明，数字技术具有强大的普惠性质。企业数字化转型已成产业界共识，致数字专业人才存在较大的缺口。所以，在用人单位开出的薪酬中，IT/互联网技术开发职位薪酬最高，线上娱乐次之，职位平均月薪均高于 10000 元，零工经济也有较可观的薪酬，线上消费（与电子商务和线上消费相关，如客服、网店推广等）最低（图 2）。职场“开放麦”：“00 后”有八点不一样2022 年 10 月 12 日，为探究企业与员工之间的关系变化，“职场多元宇宙开放麦”在北京大学承泽园举行。北京大学国家发展研究院院长、2022中国年度最佳雇主评委会主席姚洋，北京大学社会学系教授、博导、北京大学社会调查研究中心主任刘爱玉，北京大学国家发展研究院经济学教授李力行，北京大学国家发展研究院助理教授胡佳胤共同图2 IT/互联网技术开发、线上娱乐职位薪酬最高，线上消费薪酬最低 09发布 2022 年的最新研究洞察，智联招聘集团执行副总裁李强与笑果文化人力资源副总裁华罗文，京东集团雇主品牌负责人王盛通，新晋全职博主麦克斯，斜杠通信工程师范工等企业和职场人代表齐聚现场，用贴近年轻人的话语方式，围绕当下雇佣关系的有趣现象和社会影响展开轻松互动。在活动中，“00 后整顿职场”“副业文化”等成为嘉宾热议的话题。据智联招聘的平台数据研究发现，95 后和 00 后等“互联网原住民”群体，已成为目前互联网求职的主力军，占总体约 56%。“00 后”们到底表现出了哪些特征？第一，在专业分布上，在计算机、教育、艺术、传媒和语言专业的占比相对更高：约 16%为计算机相关专业，5%为教育相关专业，10%为艺术相关专业，4%为传媒相关专业，5%为语言相关专业；第二，00 后普遍希望远程办公，占比高达65.9%，高于职场前辈 70 后的 54.4%、80 后的62.9%、90 后的 63.9%、95 后的 64.1%；第三，76.4%的 00 后愿意成为“数字游民”。数字游民完全依靠互联网创造收入，并借此打破工作与地点的强关系，达成地理位置自由和时间自由。目前，许多数字游民生活在二三线城市，赚取一线城市的工资，并可将旅行、居住、工作、游玩结合起来，享受边工作边休假的生活；第四，兼职、副业浪潮兴起，不再“只做一份工作”。北大国发院-智联招聘 2022 多元职场群图3“数字游民”成为职场人的向往10 体调研数据显示，有高达 53.9%的职场人正从事兼职，而 00 后在受访者中占比最高，为 54.5%。凭借教育、律师、金融、咨询、摄影等专业技术做兼职的 00 后占比最高，达到 15%。此外，社交博主（9.5%）、自营店店主（7.3%）等兼职工作也备受年轻人欢迎（图 3）；第五，喜欢跨界。求职行为不再局限于固定地域、固定行业，呈现出更多的“跨界”趋势。第六，有人求稳，有人爱自由。人们通常认为，年轻人“不爱稳定爱闯荡”。但是，受不确定环境影响，00后求职者的求稳之心颇为急切，印证了“考编热”。例如，倾向于到国企/事业单位工作的 00后，比例接近 1/3，高于 70 后的 15.5%、80 后的27.3%、90后的30.1%，只比95后的37.6%低（图4）。当然，更愿意接受并从事自由职业，实现工作与生活的平衡的 00 后也大有人在，占 9.8%，明显高于70 后的 1.9%、80 后的 5%、90 后的 6%和 95 后的5.4%。此外，外企在新职场人那里已不再“香”了，选择外企的 00 后仅 4.7%，低于 7.9%的整体水平。第七，加班费合理就加班。72.7%的 00 后表示“如果加班费合理就加班”，高于整体的63.9%。相应的，只有 7.3%的 00 后选择“无论是否有加班费都会加班”，占比显著低于 15.3%的平均水平。这意味着，年轻人并不是不愿加班，而是拒绝没有回报的付出，抵制职场 PUA。第八，偶尔要躺平。69.7%的 00 后表示，偶尔会有“躺平”心态，高于 70 后的 36.9%、80 后的 53.2%、90 后的 66.3%。想“完全躺平”的 00后占 8%，高于总体的 6.8%（图 5）。这或许并不是年轻人不能吃苦、耐受力差，而是对工作的诉求呈现多元化薪资、价值感、体验感等等，因此，如果某一项没有得到满足，则更容易出现倦怠感，导致工作热情下降。在这样的背景下，雇佣关系表现出了新特征，一方面，弹性工作，如上下班时间灵活、工作场景自由切换、员工个人可以发挥的主观能动性等等。这既是数字时代个体和组织应对不确定性的一种有效方案，也可以使公司的人力资本变得更加灵活机图4 00后更向往国企稳定就业，同时比前辈们更倾向于自由职业 11动，有助于适应数字时代瞬息万变的外部环境和频繁波动的客户需求，并为工作和生活的平衡留出空间，让雇佣关系中的双方话语权变得更加对等；另一方面，企业围绕人际信息流积极建立数字化工作场所，顺应了这一趋势。不少雇主也进化出独特的“Z 世代管理心法”。例如，伊利认为，对于年轻人，企业的价值就是加速成长，在培养上，以定标准、对差距、达要求的“定-对-达”逻辑为核心，具体方式则是“训-战-赛”。在北方华创，管理者过去把很多的精力放在具体的业务上，现在则把更多的精力放在团队的每一个个体上，关注到员工具体的一些诉求。这些诉求，除了工作上的需求，还有一些生活上、情感上或者其它方面的需求，实际上就是管理者更多地以员工为本，不能把同事之间的关系仅仅定义为同事，还要发展成朋友关系。百强最佳雇主的 10 大特征2020 年至今，疫情暴发、全球环境复杂等不确定因素增多，虽然为企业经营带来严峻考验，但企业对于雇主品牌的重视程度依然在不断提升，所以，2022中国年度最佳雇主报名企业数量再创新高，反映出企业雇主品牌的价值。从报名的 9 万多家企业中遴选出的“2022 中国年度最佳雇主全国TOP100”，具有以下十大特征。第一，经营情况更稳健向好。营收和利润，是衡量企业发展的重要指标。企业经济效益表现越好，意味着企业对社会的贡献越显著，对员工可持续发展的影响越大。总体来看，虽然 2022 年企业的经营状况相比 2021 年呈现下滑态势，但 2022 年获奖企业的营收同比增长率高出未获奖企业 1.9 个百分点，利润同比增幅为 15.2%，高出未获奖企业 3.5个百分点（表 1、表 2）。第二，“铿锵玫瑰”绽放，性别比例更平衡。获奖企业中女性员工占比为 44.6%，而未获奖企业为 41.1%；从管理层的性别平衡性上看，获奖企业的女性高管占 40%，中层为 42%，未获奖企业分别为 27%、34%；在晋升方面，获奖企业的女性占图5 近8成00后有躺平想法12 48%，未获奖企业女性占 40%。虽然存在差异，不过超过八成的未获奖企业面向员工普及了性别平等观念，做出了推动性别平等的承诺，并且设置了针对女性育产期的保护政策，但在向外推动职场性别平等方面还有很大的提升空间。第三，主动离职率低，员工稳定性高。由疫情带来的更大的行业流动性和不确定性，对获奖企业的影响相对较小，员工对所在企业越满意，对企业的忠诚度也越高。第四，培训覆盖率、晋升率高。与2021年相比，获奖企业更加重视员工的成长和持续发展，员工培训率为 79.5%，高于未获奖企业的 77.1%；晋升员工比例达到 8.9%，高出未获奖企业 1.7 个百分点。例如，智飞生物针对新员工指定了 180 天培训和新经理 360 天的培训项目，搭建了线上线下相结合的学习平台，除了常规课堂培训，还有跨市场参观学习、专家讲座、实战模拟、技术交流等培训方式。再比如，太极股份在三年发展规划中列出了人的“成长型指标”，包括三年内骨干人员占比，中高级职称人员占比，员工在集团公司、子集团担任总师、总工的比例，以及文化认同度等。第五，薪酬与绩效评估更公平、合理、更具竞争力。获奖企业在社保完善度、薪资合理性、绩效合理性、福利满意度、价值对等、薪资制度普及、竞争力等方面均高出对比企业 10 个甚至 20 个百分点以上。第六，福利既全面又灵活。如表 3 所示，获奖企业 2022 年的平均薪资涨幅达到 14.79%，未获奖企业是 11.92%。从中不难发现，中国企业越来越重视员工的劳动权益保护和劳动保障，这既与国家政策及监管制度的完善有关，也与企业对人才的重视程度存在很大关系。在福利待遇方面，获奖企业覆盖比例高、设置多元，充分体现出对于员工切身利益的全面关注和灵活满足。例如，有 80%的获奖企业设定了弹性工作时间。（表1、表2数据来源：2022中国年度最佳雇主最具社会责任雇主）表 1 企业营收同比增长率2022 年2021 年获奖企业17.5$.1%未获奖企业15.6.6%表 2 企业利润同比增长率2022 年2021 年获奖企业15.2%.0%未获奖企业11.7.4%表 3 企业福利表现福利待遇奖金补充医疗保险员工职业培训节假日物资发放产假意外保险福利设施弹性工作时间人寿保险商业补充养老保险股票期权企业年金获奖企业1000000p%未获奖企业94PhVR(4%（数据来源：2022中国年度最佳雇主最具社会责任雇主）13第七，企业文化认同度高。从雇主文化受到的赞成比例来看，获奖企业在各指标上的赞成比均高于未获奖企业，获奖企业在尊重感、文化体验、温暖感方面与未获奖企业的优势最为显著。获奖企业员工，一方面更能够体验到来自公司的重视感、温暖感和参与感等，另一方面，企业通过多种形式向大家传递企业文化和企业发展目标，并通过企业文化活动增强员工的向心力，提升员工对公司的忠诚度、乐业度，员工在其中也能收获个人价值感。第八，员工对管理团队更认可。管理团队在上下级之间扮演着非常重要的“润滑剂”作用，一方面可以促使企业各方面制度、政策能够有效执行，另一方面，在提升公司效能、倾听一线员工声音方面，他们是“中流砥柱”，为员工带来强大的安全感和支持感。获奖企业对管理团队的自豪感和管理认同度明显高于未获奖企业，差距在 10 个百分点以上。第九，成长机会大、赋能力度大。获奖企业更关注员工的未来发展，不论是个人成长还是晋升机会，获奖企业更会站在员工的角度，为员工考虑，同时获奖企业员工更能感知到挑战性、重视感和获得感；员工和领导、同事互动中能够收获成长，在工作内容中也能获得不断提升，而未获奖企业的员工表现出了机会担忧、职业迷茫和倦怠感。例如，太极股份的员工，只要积极进取，不断学习，珍惜每一个项目锻炼的机会，并取得成效，不仅会获得晋升，还能承担更重要的工作，更多的发展机会，例如，参与国家级重点项目，担任总工、副总工、总师、副总师这样的角色。这既是一份责任，也是一份荣誉。第十，更重视雇主形象传播。获奖企业充分利用数字技术给企业雇主形象传播带来的新机遇，在数字媒介传播环境下，以更加多样化的传播方式，展现更加立体化、更加丰满的形象，因为个体与品牌之间的关系不再是单向互动，个体为品牌赋予情感，并且追逐个体和品牌的共同成长。以员工为核心和“多元”式管理企业的管理应该如何顺应多元雇佣关系？“2022 中国年度最佳雇主”评选，尤其是百强企14 业和未获奖企业的对比，为我们提供了一些启发和思考。首先，数字化渐成标配。数字化转型作为行业共识，不管动因为何，对员工来说，数字化意味着效率、便捷、赋能、创新、灵活，意味着企业的竞争优势，因此，获奖企业的数字化转型效果更加显著。获奖企业员工明显能够感受到公司数字化转型趋势，以及转型带来的个人工作模式和工作技能的影响。同时，获奖企业更加注重员工数字思维和相关技能的培训和输入，在多个领域采用数字化平台和工具，赋能员工和业务，并显著提升了跨部门沟通效率和个人工作效能。其次，价值驱动成为制胜法宝。公司价值观本身是从无到有，从模糊到清晰的过程，而员工对价值观又要经历理解、接受、内化的过程。在吸引、保留人才，并增强员工的忠诚度和稳定性方面，企业价值观就是那只看不见的“无形的抓手”。我们的数据表明，百人以下的小微企业雇主品牌胜在“员工忠诚度”，中小型企业（100-999 人）的雇主品牌优势在于员工的责任感，大型企业（1000人以上）的制胜法宝则是人才对于公司价值观的高度认同。同时，我们还观察到，企业规模越大，价值观认同的排序越靠前，重要性越高（表 4）。在施耐德，员工价值主张被浓缩为三个词：意义、包容、赋能。更难得的是，对于每一个词，施耐德电气都不但做到了落地，而且做出了自己的特色。中信建投强调“走正道、勤作为、求简单、不表 4 不同规模企业员工的雇佣体验评价100 人以下忠诚度同理心责任感沟通顺畅自豪感获得感人才制度完善性产品认同支持感职责感机会担忧倦怠感激励性安全感职业迷茫得分最高的十项指标得分最低的五项指标500-999 人责任感产品认同价值观认同自豪感忠诚度同理心支持感获得感管理认同信任感倦怠感职业迷茫激励性参与感安全感100-499 人责任感产品认同自豪感价值观认同同理心忠诚度支持感管理认同信任感获得感参与感倦怠感职业迷茫激励性安全感1000-9999 人价值观认同责任感产品认同自豪感同理心忠诚度获得感职责感信任感支持感倦怠感职业迷茫参与感激励性安全感10000 人以上价值观认同产品认同责任感自豪感同理心忠诚度职责感获得感支持感信任感倦怠感职业迷茫激励性参与感安全感（数据来源：2022中国年度最佳雇主）15折腾”、有作为才有地位的文化，不讲关系、不讲人脉、不讲出身，只讲是不是真正为公司做贡献，为它吸引人才、留住人才、用好人才，在多样化的结构创新和业务创新中，达成“让客户资产保值增值不再困难”的使命，实现“为亿万家庭做好理财服务”的愿景，奠定了坚实的基础。再次，人才管理体系更完善、制度更公平、沟通更顺畅。获奖企业在吸引、保留和激励人才方面的制度完善性、人才晋升制度的公平性、沟通渠道的顺畅度等方面的领先优势显著。身处疫情时代，尽管很多企业的目标是生存下去，却在人才保留和管理方面大刀阔斧地进行改革，优化员工体验、修炼企业内功，提升企业竞争力，因为人才是企业重生、发展的底气。在蔚来，多元和长期主义构成了其关键词。从将核心价值观凝练为“真诚、关爱、远见、行动”，到从价值创造、价值评估、价值成长、价值激励，蔚来打造了一整套颇为完备的职场发展体系，再到通过组织机制确保团队的融合和有益碰撞，多元和长期主义给蔚来带来的是团队的快速成长、一致性和差异性的协调共存、无处不在的跨界创新，为这个处于新风口的企业，更多地增添了赢得未来的分量。金风科技快速从金字塔型转向平台型，在组织、干部、团队、薪酬激励体系形成了一个完善闭环的支撑机制，不断地把组织内部的摩擦力和重力，通过人才培养的方式减掉，例如，所有人都要经过一线历练，发展不设限，以及自如的横向流动，价值观沟通前置、企业文化活动线上化等等。第四，重视人、尊重人、激发人、赋能人、成就人。获奖企业的员工感受到更强的尊重感，即公司能够充分考虑员工的意愿，安排员工做他们擅长的事情。当越来越多的 00 后进入职场，这一点越发重要。因为 00 后是既务实又个性的一代：不喜欢约束，更渴望自由；不喜欢层级分明，更追求平等；既追求物质，更看重工作带来的成就感和掌控感。因此，面对新生代员工，组织和管理者都需要革新管理方式，允许00后不一样，并拥抱他们的不一样，通过更多渠道倾听员工的声音，经常与员工保持沟通反馈并给予指导，彼此之间建立平等合作关系，成就他人的同时也成就自己。结语危机中育新机，变局中开新局。数字技术促进了互联网行业的发展，加速了企业数字化转型，刺激了以平台零工和线上娱乐为代表的新兴职业的大量涌现。而初入职场的 00 后，作为职场的新生力量和互联网原住民，展现出了与前辈们非常显著的差异：擅长数字化技能，更愿远程办公，在求职时更喜欢跨区域、跨行业，偏好转换到新兴职业，期待成为数字游民，虽然身在职场，但也多经营着副业，甚至实现了专业技能变现，但是，他们也并非一味坚持理想主义，在择业时会非常务实地考虑企业稳定性、薪酬福利、劳动强度等因素，所谓00后“整顿职场”，并非为了整顿而整顿，而是对于职场平等、权益保护的要求更高。多元的个体，多维的关系，多样的业务，无限的可能，构成了职场的多元宇宙。在这个宇宙中，创新成为常态，是企业生存发展的必须。而人是根本，只有吸引人才、重视人才、尊重人才、激发人才、赋能人才、成就人才的企业才能赢得当下，更赢得未来。让我们一起打造更加多元的“职场宇宙空间”。16 16 17专家篇 新雇佣时代：联盟关系 管好极化团队 人才竞争新战略 1718 新雇佣时代：雷德霍夫曼（Reid Hoffman）本卡斯诺卡（Ben Casnocha）克里斯叶（Chris Yeh）|文熊静如|译 李钊|校新型雇主-雇员契约的重要性在于：虽然它并不以忠诚为基础，但它也不仅仅是纯粹的交易。它是组织与个人之间的联盟，联盟双方都致力于帮助彼此走向成功。纵观整个20世纪，发达国家雇主和雇员之间的契约关系始终围绕着一个关键词：稳定。在企业效益过得去的情况下，大公司里员工只要尽职守责，职位就会安稳。白领的职业路径大致相同，其发展空间也可以预见。作为雇主的企业，则可借此获得员工的忠诚，保障较低的人员流转率。但全球化浪潮与信息时代席卷而来，稳定性被无法预知的快速变化所取代。适应能力、创业精神成为获得成功与保持领先的关键。这些变化也打破了美国民营企业中传统的雇主-雇员契约关系，消蚀了与之相伴的职业晋升模式；二者在各个企业中都出现了不同程度的紊乱。我们并非率先指出该问题并提出解决方案的人，但已提出的新解决方案中却鲜有实际效果。许多企业，或者说大多数企业，为提高适应能力，采取的方式是解除现有雇佣契约而非拓展新型契约。需要降低成本？裁员！需要新技术?招聘新型人才！此类自由市场放任主义的做法，促使员工将自己看作球队中可随时离开的“自由人”。他们时刻不停地寻找着其他更好的发展机会，一旦机会出现，就跳槽。由此带来的就是“赢者通吃”的经济环境。这样的做法偶尔也会冲击高管层，不过，最大影响还是在中下层员工中催生了幻灭感。联盟关系 19即便是成功将雇员数量降到最少的企业，也难逃负面后果。因为这种契约仍旧鼓励人员流动，这有碍于发挥员工生产力。更重要的是，虽然缺乏职业安全感直接促使员工更具适应能力与创业精神，但由于缺乏共同利益，其导致了逆向选择，也就是最具适应力与创业精神的员工反而另谋高就。企业节约了成本，但损失的是创新性与适应能力。我们认为，创建新型雇主-雇员契约的时机已到。终身合同使得企业无法做出更敏捷的反应；而顶尖人才也不愿意一生只服务一位雇主；但是，你可以建立起比上述“人人为己”的更好的契约模式。事实上，有些公司已经开始了这方面的尝试。本文三位作者所处的硅谷的高科技创业区，已经采取了新型的雇主-雇员契约。在那里，适应能力和冒险精神已被视作成功的关键。如果创业者建立的人际关系网足够强大，他将拥有巨大的影响力。本文作者中的两位雷德与本，最近写了一本书：创新从你开始（The Start-up of You）。该书探讨如何运用成功科技创业者的习惯，在一个领域中建立能够实现自我的事业。很显然，并不是每一个行业的公司都能像初创企业一样运作，但是如今的大多数公司所处的环境却是相似的快速变革与颠覆式创新随处可见。尽管初创的小企业与大企业相比，在资源和竞争形势上都处于劣势，然而它们的执行能力则超越大企业。初创公司的制胜之道主要在于，它们的创始人、高管以及早期员工具有高度适应能力和创业精神。这类人比他们的竞争对手更有冲劲，更善于建立人脉，更勇于冒险，所创造的成绩也就更为显著。不过，招聘、培训并仰赖具有创业精神的员工的结果可能并不美好。因为如果你鼓励员工具备创业精神，他们就可能离你而去，转投竞争对手；更有甚者，他们自己就会成为你的竞争对手。这就是硅谷每天都在上演的故事。聪明的管理者已意识到：通过重新思考此类员工在企业里施展才华的方式，管理者便可以鼓励创业思维，并延长这类员工的在职时间。不仅如此，有许多公司已经开始明白，它们还可以从离职员工身上获益。在我们看来，这只是第一步适应今日之需的新型契约的开始。这种契约模式在技术企业中最为明显，不过我们也在其他领域中看到了它的影子，比如咨询公司。新型契约的首要原则是互惠：双方都要理解并认识到他们的关系已经进入了自愿、互惠的阶段。毫无疑问，在旧的终身雇佣契约中，共同投资的特质显而易见，雇佣双方都希望这段关系永久保持，因此都乐于对这种关系进行投资。企业提供培训、预付财产，默认对雇佣关系的保障；同时，员工则对公司保持忠诚，也节制自己的工资诉求。新的契约模式则是在预见到雇佣关系变幻无常的基础上，寻求建立信任、投资关系的方法，但与此前牢固的忠诚纽带不同的是，此时双方都在寻求“联盟”中的共同利益。作为联盟，雇主和雇员都试图为对方增加价值。雇主说：“如果你为我创造价值，我也将提升你的价值。”员工说：“如果你帮助我成长，我也将帮助公司成长。”员工致力于提升企业适应新环境的能力，企业致力于提升员工的就业能力。贝恩公司的前任CEO汤姆蒂尔尼（Tom Tierney）曾这样告诉新雇员与顾问：“我们将会令你在人才市场上更加抢手。”这种互惠的契约或许缺乏人情味，但它依然建立在互信的基础上。由于双方都在寻求联盟而非短暂的金钱交易，所以，即使认识到这种关系最终会终结，但新型契约依然能使双方建立更牢固的关系。它允许双方承担更多风险，投入更多时间与资源在全球范围内寻求效益的最大化，而非简单寻求一时一地的辉煌。Netflix的雇佣契约就体现了这种新型契约关系。该公司CEO雷德黑廷斯（Reed Hastings）曾在一次关于公司文化的著名演讲中说道：“我们20 核心观点是一个团队，不是一个大家庭。”他这样告诫管理者：“设想一下，如果员工告诉我，他们想要在两个月后离职，转到一家与我们类似的企业做类似的工作，其中有哪些人是我想要努力挽留的？如果我不想挽留，那他应该得到丰厚的离职补偿，然后我们可以空出职位来招聘天才。”新契约关系与人情无关，它基于这样一种理念：企业的本质是企业的人才，表现低劣者将被裁员，而吸引人才的方式就是提供诱人的机会。我们已经发现了三个简单而又直接的方式，组织可以采用这样三种方式使新的契约关系变得切实可行：(1)在权责清晰的“盟约”的理念下招聘员工；(2)鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉；(3)创建活跃的人际网络，它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。下面我们将对以上方式逐一详述。签订“盟约”倘若你仍认为所有的员工都将毕生忠于企业，那么你需要三思了。或迟或早，大多数员工将会面对新的机遇。认识到这一事实，企业便可以着手建立渐进式联盟。雷德创立LinkdIn时，他将最早的雇员契约设置为四年的“盟约”，第二年结束时会进行一次讨论。如果某员工在四年间做出成效，企业也会帮助他的事业上升。理想状况下，这种互惠关系会激发出下一段联盟，但也可能意味着职位的转换。盟约发挥了作用：企业得到了奋力为公司创造现实价值的勤奋员工，该员工在一段或几段盟约后离开，但他们会变为公司重要的宣传者和外部资源。该员工也许并没有获得终身职位，但却在就业能力上迈出了意义重大的一步。当今世界已不存在终身雇佣与一生不变的忠诚，对二者的强求只会逼迫双方撒谎，反而损害信任。盟约为信任在现实中找到了落脚之地。为何应定为两到四年？因为这样的时间段似乎对更多人都有吸引力。在软件公司，这一时间段契合典型的产品开发周期，足以令员工深入了解一个大项目；诸如宝洁这样的消费品公司让它们的品牌经理进行轮值，每人在特定职位上任职两到四年；投资银行与管理咨询公司的分析项目一般也是两到四年。此外，这一周期在商业世界以外也同样适用比如美国总统选举与奥林匹克运动会。执行得当的“盟约”可以同时推动人才招聘和人才保留机制的完善。关键在于，它赋予雇主和雇员一个共同努力的清晰目标。双方在这段关系的纵观整个20世纪，雇主和员工之间的契约建立在忠诚的基础上。这种旧契约已逐渐过时，在美国，它被一种放任自由、不倾向于其中一方的的交易性方式所取代。可行的契约关系必须认识到职业生涯并非从一而终，尽管如此也应倡导长久的联盟关系。关键在于雇主与员工双方都为提升彼此的价值而努力。员工投资于企业的适应环境变化的能力；企业投资于员工的就业能力。三个简单的方法可以将新型契约关系具象化：(1)在权责清晰的“联盟”的理念下招聘员工；(2)鼓励甚至资助员工在公司以外建立人脉；(3)创建活跃的“同事会”，它能在整个职业生涯中促进雇主与前任员工的关系。终身合同使公司无法具有快速敏捷的反应能力，但是，你可以建立起比“人人为己”的契约更好的方式。21目标、预期从对方那里获得的益处，以及规划明确的结束时间上预先达成了一致。大多数人才流失的原因都在于人才保留项目的目标模糊，时间框架也不明确。通常这些项目的目标就是留住“好”员工，但时间框架不限定。二者的模糊毁掉了信任：企业要求员工许下承诺，但却不对员工做出承诺。盟约则与之相反，作为一种为个人定制的就业计划，赋予有价值的员工明确且具有强制性的理由来结束该任期，并建立起清晰的时间框架来探讨这段关系的未来。沃顿商学院曾对学生入学前的工作满意度进行调研，他们发现：结束了“定期工作”（比如两年的分析项目）之后入校的学生，对自身工作经历的评价比其他同学更高。定期工作恰恰类似于联盟。个性化的联盟很可能会带来更好的感受。马特科勒（Matt Cohler）是一名管理顾问，虽然没什么创业经验，却梦想成为风险投资家。他于2003年加入LinkedIn，在雷德手下工作。两人商定了一个为期两年的“盟约”。两年之期将至时，他和雷德都同意延长期限，因为二人都发现了马特的潜力。六个月之后，马特遇到了一个机会：加入Facebook，成为最早的五名员工之一。虽然雷德并不想失去马特，但他依然建议马特接受该职位，因为那会使他的创业经验更加丰富，有助于他向自己的目标迈进。在Facebook工作三年之后，马特最终成为了杰出的风险投资公司Benchmark里最年轻的无限责任合伙人。实施手则：设计个性化的、双赢的“盟约”。与重要员工一起为他们的盟约建立明确的事项，在目标确定和愿景清晰的情况下，商议固定但具有时间期限的共同承诺。扪心自问，在这个联盟中，双方该如何互惠发展？一份盟约应当尽可能地为员工提供创业机会。这可能会涉及构建、发布新产品、商业流程再造，或是引入组织创新。这项工作无法由集团人力资源部门执行。原因在于你是在制定一项盟约，而不是起草一份合同。笔者并不建议你们商议出一个能应对所有细节问题的万全之策，要知道刻板的方式与创业思维背道而驰。你在建立一个基于员工实际工作之上的信任关系，因此这样的谈话必须由直属上级来主导。打破企业边界亨利福特曾抱怨道：“为什么每次我寻求帮助时，帮我的人总要给我灌输思想？”不过，如今思想的确可以放大帮助的价值。不仅如此，将公司内部与外部的思想融合时，思想会变得更加有力。无论你聚拢了多少聪明的员工，在公司之外总是会有一些人比他们更聪明。这适用于所有组织，无论是孤军奋战的创业者，还是谷歌这样的世界级大企业。通过员工的人际网络，你可以触及企业以外的人才。员工的人际网络越宽广，他（她）为公司创新贡献的能力就越大。杜克大学的马丁吕夫（Martin Ruef）发现，拥有多样化的朋友的创业者，其创新得分是其他人的三倍。要想提升朋友的多样性从而进行创新，你需要在公司内与公司外建立社交圈。因此，雇主需要鼓励员工建立并维持专业的、与外部相通的网络。你有必要告诉你的员工：“我们将给予你时间来建立人际网络，你为扩展网络而参加活动，我们还将付给你报酬；作为交换，我们要求你利用人际网络来帮助公司。”这就是共同信任与投资的一个很好的例子：你通过给予员工建立网络的资源，展现出你对他们的信任；他们则为了你的公司的利益动用一些关系资源，投资于你的公司。人际网络应当围绕着企业所处的整个环境展开，包括消费者与同业竞争者。它应当成为新型技术与其他行业动态的信息服务平台。举例而言，雷德是风险投资公司格雷罗克（Greylock）的合伙人，在该公司的产品评审会议上，投资专家的外部人际关系不可或缺。参会22 者可能会问：“你有没有听说什么新技术？哪些值得我们关注？”投资专家“听说”的技术经过探讨后融入决策过程，为格雷罗克旗下公司创造出更高的价值。其他顶尖风险投资企业的合伙人，比如安卓森霍洛维茨基金（Andreessen Horowitz），拥有独到的做法：每次会议开始之初，该基金都会颁发“行业最佳小道消息”奖金。不过，诸如此类的方法并非只适用于风险投资行业，你的企业也可以采用。硅谷之所以能够发展成为如今的“科技硅谷”，外部关系的力量功不可没。安娜莉萨克森宁（Anna LeeSaxenian）1994年出版了 地区优势（Regional Advantage）一书。这本讲述技术集群的书所记录的编年史显示：1970年时，一些全球最大的技术企业位于波士顿的128号公路地区，而如今，最大的10家技术企业无一在此。波士顿的优势已经被硅谷所取代。背后的原因何在？答案就是外部关系网。马萨诸塞州的企业通常倾向于“地下”开发而非开放，为防止员工跳到对手公司或是自己创业，它们严格执行竞争禁止条款。而硅谷一直以来有着更加开放的文化（同时很少设置强制性的竞争禁止条款），这使得关系紧密和内部高度互联的人际关系网得以发展，从而更易于创新。硅谷地区还诞生了一个新词汇“竞合”。竞合揭示了硅谷中存在的现状：与竞争者合作可以实现双赢，比如Netflix和亚马逊的关系。虽然亚马逊的即时视频是Netflix的直接竞争对手，但Netflix在亚马逊的云平台上运营自己的流媒体。实施手则：鼓励关系网络的建设。创新由你开始 一书写道：“事业的成功取决于你的个人能力，以及你的关系网。”二者之间的关系类似于底数与幂，可以被视作我我们。有了团队（即关系网）的帮助，个人的能力将呈几何式增长。个人的力量可以借助人际关系网而增加，与之类似，企业的力量变强依赖于员工的关系网。企业不仅应重视每个员工的人际网络及其利用该网络获取智慧的能力，还应当把它定义为公认的、明确的资产。那些时常在LinkdIn上更新资料、或在微博上一呼百应的员工，并非对企业不忠，从企业角度来看，他们做法是对的。企业在招聘时，应将应聘者的人际网络的多样性和强度作为首要的考量不要惧怕创业型员工有了新型契约你可以吸引到具有适应能力和创业精神的人。不过，依赖这些创业型员工可能不那么让人放心：他们总在不断寻求能够继续学习的新机会，其他企业也总是对他们垂涎三尺。尽管如此，把他们招入麾下依然至关重要，哪怕只是暂时的也好。你应当放下你的担忧。原因如下：创业型员工真的能使雇主获益吗？他们很可能极具价值。约翰拉塞特（John Lasseter）就是一例。1980年代早期，彼时的拉塞特还是迪斯尼的一名年轻动画师，他投身于电脑动画领域的新技术研发，结果迅速被解雇。他最终加入了卢卡斯电影公司的计算机绘图部门，该部门随后被乔布斯并购。这个部门在拉塞特的帮助下，发展成为皮克斯电脑动画工作室。2006年，迪斯尼斥资74亿美元购买皮克斯，任命拉塞特为皮克斯与迪斯尼的首席创意官。迪斯尼花了大把的学费，学到了教训：当初若是把拉塞特留在迪斯尼，让他发挥自己的创意与创业才华，就可以省下一大笔钱了。创业型员工带来的收益很难量化。不过，全球创业观察（Global Entrepreneurship Monitor）通过研究企业内部的创业，得出了几点有趣的发现。2011年的研究中，它对不同国家里个人“为所在公司创造并开展新业务活动”的频率进行了比较，发现在创新驱动型经济体中，“创业型员工活动的频次与成年人口数量之比”是要素驱动型经济体的十倍还多，是效率驱动型经济体的两倍以上。换句话说，创业型员工与企业创新高度相关。如果我倡导员工的创业精神，他们是否会离开？有些人会。不过，即使把他们留在企业的时间有限，也能够带来可观的利益。23多亏了亚马逊网络服务（简称AWS），亚马逊才成为云计算的领军者。AWS允许企业租用存储空间和计算能力，而非必须购买服务器。AWS的理念来自于该公司的一名网站工程经理本杰明布莱克（Benjamin Black）。2003年，该公司认识到，出色的运营能力使亚马逊成为高效零售商，而亚马逊还可以将运营能力应用于为大众运算市场。他们任命贝索斯来践行这一概念。几度更迭之后，贝索斯指派平卡姆（Pinkham）来负责研发AWS的前身。布莱克与平卡姆最终都离开亚马逊开创了自己的事业，但他们所留下的业务单元在2012年为亚马逊贡献了20亿美元的收入。盟约制难道不会缩短员工任期？盟约设定了明确的结束点，但这并不一定会成为员工任期的终点。一段成功的联盟很有可能会开启下一段旅程，并且每一段旅程都会强化信任纽带与共同利益。如果员工想要改变，那么你的公司就可以为他开启一段诱人的新旅程，而非让他到竞争对手那里。比起“忠诚”这一模糊的概念，它其实是更有效的留人策略。我所有的员工都需要具有创业精神吗？你并不需要、也不想要100%的员工都成为中流砥柱式的创业家。硅谷的创业公司很喜欢吹嘘自己招到了很多“大明星”，但全部由“大明星”组成的公司将会是一场噩梦。每个企业都需要各种各样的、适合其所在竞争环境的员工。比如，在相对稳定的行业里，企业可能只需要较少的创业型员工。不过，你的企业也不大可能“过于”具有创业精神。标准。招入拥有强大人脉的员工是件好事，倘若其人脉网络与现有员工实现互补而非重叠，更是好上加好。在我们为个人提供的建议中，技巧之一便是：建立一个“有趣者”基金，用来邀请自己关系网络中的人喝咖啡。对企业来说，相应的基金就是面向员工的“人脉基金”。要想确保企业利益的最大化，你需要针对该基金的使用设定两条要求：首先，员工必须离开其工作区域，企业需要他们“走出办公楼”来建立更多样化的外部网络；其次，员工必须做出反馈，使收获可以被分享。大多数企业给员工提供工作午餐补贴，但却极少有公司允许员工将钱花在社交午餐上。如果你是高层管理者，你或许会有源源不断的社交饭局，而你的公司能够从中获益。相应地，你不仅应当允许员工将钱花在社交饭局上，还应该倡导这种行为。HubSpot是一家位于马萨诸塞州的软件营销公司。该公司宣称，应为每个员工的“个人优势与市场价值”投资。在HubSpot，该理念说来容易，做起来更简单。对一本书感兴趣？在公司内网上提出来，这本书就将出现在你的kindle电子书里。想邀约某位智者共进午餐？该公司的政策是：“实报实销，无需审批。”建立“同事会”当一位骨干员工向你提出离职时，你的首要任务应该是尝试改变他的想法；退而求其次的选择则应当是祝贺他找到新工作并邀请他加入你们公司的“同事会”。一份工作走到尽头，并不意味着你与雇员的关系也要戛然而止。同事会是企业与顶尖人才维持长期联系的主要方式之一。辛迪杰克逊（Cindy Lewiton Jackson）曾担任贝恩咨询公司的全球总监，负责职业发展与同事会。那时她曾说：“我们的目标并非留住员工，而是建立伴随一生的友好关系。”有些行业与企业早已深谙此道。麦肯锡咨询公司从20世纪60年代起就已开始运营同事会网络，该网络目前已有超过2.4万名成员（其中年收入10亿美元以上企业的CEO有230多位）。博思艾伦咨询公司的网络已有3.8万人。同事会关系网显而易见的好处是，可以带24 来与离职员工再续前缘的机会。公司执行委员会（Corporate Executive Board，简称CEB）的报告称，该公司的同事会网络令其再雇用率（Rehire Rate）在短短两年间翻了一番。不过该网络的价值远不止于此。企业的同事会是进行外部联系最为有效的方式之一。它会告诉你竞争对手的信息、有效的商业实践，以及新兴市场的浪潮等。此外，同事会中的人了解企业如何运营，会尽其所能地帮助你。贝恩公司的汤姆蒂尔尼（Tom Tierney）观察发现，“高质量新业务的首要来源就是我们的同事会”。管理咨询公司或许是同事会的先驱。原因在于，管理咨询公司的组织行为与同事会的概念非常匹配，比如，项目分析一般为期两年，项目结束后要么升职要么走人，公司鼓励员工跳槽到客户。如 今，这一 网 络 形 式 正 在 四 处 蔓 延。LinkedIn网站上如今有成千上万的企业同事会群组，98%的财富500强企业都位列其中。这类群组通常是非正式的。它们之所以大量出现，原因在于同事们想要保持联络、互相扶持。屯特大学（University of Twente）的一项研究显示，在荷兰，接受调查的企业中仅15%拥有正式的同事网络，而高达67%的企业拥有独立的非正式群组。你或许会担忧，运作同事会相当于承认失败，因为它释放出这样的信号：“公司无法留住最优秀的员工”。不过，无论如何你的前员工们总会形成一个社交网络，区别只在于你的公司是否能在其中发出声音而已。同事会就好比是等待你来发掘的沉睡资源。何乐而不为呢？实施守则：用好离职谈话。传统的离职谈话意味着丧失良机。不同于令人过耳即忘的反馈，公司的经理应当收集一些能帮你维系与离职员工之间关系的信息（将他们导入你的校友会网络！），而非收集他们的敷衍反馈。企业应建立并维护包含所有前员工信息在内的数据库，包括个人邮箱与电话、LinkedIn资料、社交媒体账号、博客链接以及专业信息等。此外，离职谈话还是建立信任的好机会。许多员工都曾如坐针毡地经历过礼貌但冷酷，甚至充满怨憎的离职谈话。而你可以通过强调未来关系的自然延续，令你的公司在这一点上卓然不群。当然，这还是一个听取改进方法的好机会。即将离职的员工比起在职员工来，通常会更加坦诚，你或许能从他们的想法中找出公司短板与组织行为上的不妥之处。请认真聆听他们所言！倘若即将离职的员工是位明星员工，你应当积极开展社交并思考其他机会，并非是一种责任。25提供更高级别的服务，当然这是在其用合规的方式离职，并且没有带走其他员工的情况下。这样的人很可能在未来做出一番伟业，并成为他所在的人际网络的中心。他可能对你极有价值。在联盟制度之下，他在两年的时间里努力为公司创造价值，如果你希望留住他，你应当给他更多权益。具体给什么好处可能要视你所在的行业而定。比如，管理咨询公司通常会给即将加入客户所在公司的员工以行业洞见。如果是消费品公司，通常会在普通员工折扣之上给予同事特别折扣。这样一来，所付出的成本最小，却可以收获丰厚的信任和善意。有些人或许觉得“奖励”离职员工的做法太过奢侈，这种观点有失偏颇，因为大多数员工并非因为“不忠诚”离职，而是因为其他公司提供了你所无法提供的机会。如果你手上资源匮乏，难以建立正式的同事会，你可以在LinkedIn或Facebook上创建一个非正式的同事会。通过这样的网络，你可以全方位地协助前同事：既可以给那些帮你的公司想出好创意的校友现金奖励，也可以为小型聚会的比萨买单，甚至还可以分发些新闻通信，毫无成本地让亲密关系延续下去。良性循环积极拓展社交圈的员工，总是及时更新他们的LinkedIn资料，随时留意外部机会并不意味着背叛。事实上，你的企业可能需要更多这类关注外界变化且眼光长远的创业型员工。不过，这些创业型员工不会永远伴你左右。面对这样的现实，你该如何应对这些人的需求？首先，接受现实。企业执行委员会研究了两万名被雇主评价为“高潜力”的员工，发现其中有四分之一的人打算在年内换工作。（详见 如何留住顶尖人才，哈佛商业评论 2010年5月号）。一旦接受了这一可怕的现实，你就能更易获得坦诚、富有成效的领导力，反过来，这种领导力能够帮助员工实现其雄心壮志。良性的循环会使员工的工作效率更高，还能会更长久地留住他们。我们所畅想的新型雇主-雇员契约的重要性在于：虽然它并不以忠诚为基础，但它也不仅仅是纯粹的交易。它是组织与个人之间的联盟，联盟双方都致力于帮助彼此走向成功。在人才争夺战中，上述契约可以成为你的秘密武器，帮你把那些富有创意且兼具高度适应性的明星员工招至麾下。这些人是能够将企业引向成功的创业型人才。商业上的成功又会增加你对创业型人才的吸引力，形成良性循环。这种良性循环已经为硅谷的企业创造了人才上的竞争优势，同样也可以助力你的企业。雷德霍夫曼是 LinkedIn 联合创始人兼执行总裁，风险投资公司 GreyLock 合伙人。本卡斯诺卡是企业家，与霍夫曼合著了创新由你开始：适应未来、投资你自己、转变你的事业（皇冠出版社，2012）一书。克里斯 叶是企业家、投资人、博主，以及 PBworks 营销副总裁。26 摄影：尼克巴隆（NICK BALLON）27如何鼓励积极的辩论并促进信任。MANAGING A POLARIZED WORKFORCE朱莉娅明森（Julia A.Minson）弗朗西丝卡吉诺（Francesca Gino）|文 蒋荟蓉|译 时青靖|校 钮键军|编辑管好极化团队28 已有很多文章论述过交流相左的观点、鼓励有建设性的分歧、建立“竞争对手组成的团队”对于团队和组织的好处。但真正参与过此类工作的人都知道，强烈的观点往往牵涉到个人的身份认同，反对意见通常难以接受，一般只有负面效果。如今这一点比以往更鲜明，从#MeToo和“黑人的命也是命”（Black Lives Matter）运动到环境主义和远程工作，这些主题既增加了深入讨论的需求，也增加了想要回避分歧的渴望。我们在2021年的一项调查中发现，冲突是所有层级员工工作生活中无可避免的一部分。在来自各行各业多家公司的486名美国参与者中，有89%表示在工作中经历过问题由 于 在 政 治 立 场 和#MeToo、“黑人的命也是命”等社会运动上的矛盾日益加剧，职场上的极化问题达到了前所未有的程度。要在保持合作与信赖的同时鼓励热情的讨论，似乎是个不可能的任务。根本原因许多领导者，或者说许多人，都对分歧抱有一定的误解，因此宁愿回避争议性的话题，不愿尝试沟通。解决方案组织可以培训员工减轻对分歧的恐惧，培养开放接纳的心态、倾听并尝试理解不同观点，在讨论中谨慎措辞。领导者可以建立一种鼓励接纳不同观点的文化氛围。核心观点管理观点不同的人群，是当前所有组织领导者面临的一大难题。29关于艺术品尼克巴隆的“短剑的用途”系列记录了布达佩斯洪维德击剑俱乐部训练学员的过程。某种程度的冲突，平均每周花费约3.5小时应对冲突。那么，领导者们该怎么办？如何在维持合作与信赖的前提下，鼓励观点不同的员工展开激烈辩论？我们与心理学、社会学和管理学的几位学者合作进行研究，并在此基础上总结出应对分歧的更有效方法，指导各层级员工更好地就争议性话题开展沟通。参与问卷调查的人只有 39%表示受过如何应对职场分歧的训练或指导，这是领导力发展项目或高管培训的一部分，其中 96%表示这种指导的确帮助自己更有效地应对冲突，73%表示自己能够更有信心、更自如地交流分歧意见，62%感到自己能够将可能造成破坏性影响的冲突转为有建设性的冲突。关于冲突的误区许多管理学和心理自助书籍提出，冲突升级主要是因为防御性和感到自我受到威胁，给出的解决方案通常是让人检视并克制自我这个建议会在之后让人经历一段痛苦时期。问题也许是出在某个人太过自我（或者太没有安全感），但更大的问题是这种建议并没有什么用。这样的建议源于三个常见误区。误区一 别人不同意我们的意见，是因为他们掌握的信息不足或愚蠢。碰到不同意见时，我们通常会下意识地认为自己知道真相，对方则相反。但事实上每个人都倾向于关注支持自己观点的事实，无视或不重视其他事实。人的大脑难以处理矛盾的信息，却容易连接熟悉的观点。这并不是因为没有安全感，也不是因为自身受到威胁，只是由于我们处理能力的局限。我们更容易发现和记住支持自己原有观念的证据，这些内容“符合”我们的认知。久而久之，我们的观点就围绕着自己所在职业网络的成员、关注的新闻媒体、尊敬的领导者、支持的政客所主张的熟悉观念明确起来。我们会忽视或忘记支持反面观点的证据，因为不常接触，而且与我们心理图景不符。分歧双方掌握的信息量或许相当，但信息内容不同。随着时间推移，人生经历不同的人持有的观点会越来越疏远，最终各自居于完全不同的精神现实中。人们更加坚定地认为自己的观点建立于不容置疑的证据、严密的逻辑和不言自明的真理之上，更加难以理解对方观点的论据。为人父母者难以理解没有孩子的人的体验。工会成员认为自己的努力对于管理层显而易见。有色人种员工认为组织没有努力提升多样性和包容性，因此感到不满。结果，原本可能成为新想法和生产力来源的分歧经常导致冲突，因为人们将分歧归因于另一方未能看到那些对自己来说显而易见的事实。误区二 分歧会激起人的防卫心理。本文作者朱莉娅及其同事查理多里森（Charlie Dorison）考察人们在与自己强烈反对的人交谈时的情绪，发现普遍存在较高程度的愤怒、烦躁和厌恶。人们认为对方（而非自己）感到不安、受到威胁且焦虑。而当对方拒绝接受自己的观点时，人们会认为这是因为对方承认错误会对自尊心造成太大的伤害，或者对世界观造成太大的威胁。这样的看法让我们有优越感，让我们有借口回避试着理解对方这一辛苦之事，还会导致非理性思维。朱莉娅与同事开展的一系列研究中，希望就争议性主题展开辩论的人中，有 3/4 认为自己会取胜。当然，从数学角度来讲这是不可能的。误区三 分歧是不好的。大多数人认为冲突是负面的，并且竭力避免冲突。我们在2021年的一项问卷调查中询问了656名员工，30 了解他们对于冲突在自己职业生涯中作用的看法。近60%的参与者表示工作中的分歧是中度、非常或极度不愉快的。超过1/3的参与者表示倾向于避免冲突，超过40%的人认为冲突对职业关系和生产力有破坏性影响。然而许多研究的结果恰恰相反：分歧如若管理得当，得到的成果比回避冲突更好。分歧会激发更好的想法，促进创新，帮助企业获得竞争优势。这里的关键词是“管理得当”，做到这一点需要一定的策略知识和相应的运用原则，下文将详细讨论。我们之所以认为分歧会招致灾难，部分原因在于预设了持相反观点的人不会以开放的态度倾听。想到持相反意见的人，我们往往依靠刻板印象，将他们的立场理解为夸张的讽刺漫画所表现的那样。心理学家称之为“错误极化”（false polarization）。提倡社会一体、反对分化的团体More in Common 最近开展的一项问卷调查表明，认为大部分警察是坏人的民主党不到 20%，但共和党认为持这种观点的民主党超过 50%。错误极化让人觉得与持不同意见的人讨论有争议的话题会非常不愉快，而且毫无意义。这种观念通常让人们畏惧或回避此类对话。由于这些误区，领导者倾向于回避分歧，或寻求妥协以消除分歧，员工也会效仿。但如果重要问题上的分歧未能妥善处理，问题就会恶化，有效沟通就会受到抑制，重要的观点被压制。要建立真正的合作，领导者必须赋权员工，有效地处理对立观点。为达到这个目标，我们提供四种高级策略和一系列实际的步骤。化解对异见的恐惧问及最近面对的意见分歧，我们高管培训班中的领导者立刻讲起性格不合、关于决策的激烈冲突，以及导致关系破裂的争吵。因为大部分人发现处理不同观点会令人不快，所以我们倾向于摆脱这种局面，并且努力尽快忘记。很少有人会认识到分歧并不像我们想的那样令人不快，我们就能学会主动处理冲突。认真分析困难的谈话、寻找更好的冲突管理策略。不过，了解如何应对分歧，可以帮助我们在未来的交流中不再畏惧并妥善管理。可以参考以下几种方法。要理解，分歧可能没有你想的那么让人不快。2017 年1 月 20 日，特朗普宣誓就职美国总统，朱莉娅和其他同事询问投票给希拉里 克林顿的人预料自己在观看就职典礼时会有怎样的感受。回答的人预测自己会极度愤怒、反感和伤心，但他们实际的反应并没有这么消极。之后的几个月里，研究者让自由派听特德 克鲁兹（Ted Cruz）议员的演讲，让保守派听伯尼 桑德斯（Bernie Sanders）议员的演讲，听之前先让这两组人预测自己的感受。研究者发现，人们总是高估自己的消极反应。参与者预测的痛苦程度相当于一次根管治疗，实际上则更像是紧了紧牙套不愉快，但也不是特别糟糕。意识到意见分歧并没有自己所想的那么令人不快，我们就可以学会主动处理冲突，体会到沟通不同意见带来的益处。领导者理解了这一点，可以指导员工与持相反意见的人开展建设性的谈话。例如我们研究的一个无党派组织“勇敢天使”（Braver Angels），开展培训和适度的辩论，让保守派和自由派一同参与讨论社会事务。在一日研讨会活动中，同等数量的倾向于共和党和民主党的参与者参加一系列结构化的活动，过程中被鼓励表达自己的感受。一项名叫“刻板印象”的练习中，红蓝两方参与者各自在单独的房间里会面，在主持人协助下进行关于另一方对自己刻板印象的头脑风暴。两组各选择了五条刻板印象，讨论其正确与谬误的部分，然后与另一方交流。他们被要求倾听另一方的想法，不能质疑或提问。讨论关注的是理解而非说服，因此避免了说服失败时往往会产生的高度挫败感和愤怒。参与者了解到，与自己意见不同的另一方通常有合理的理由，而且与对方沟通不一定会产生极端的负面感受。寻找共同点。在对分歧相关情绪体验的研究中，朱莉娅和同事先询问参与者认为对方的观点中自己可能同意多 31少、不同意多少，然后让他们收听或阅读对方的观点。人们通常会高估不同意的比例，然后吃惊地发现原来同意的部分有这么多。在高管培训班我们发现，指导领导者寻找观点相反者与自己观点相同的部分，会让他们更愿意与这些人交流信息。这样的交流过程称不上愉快，但会让他们了解更多，而且常常惊讶于对方立场背后的缜密逻辑和值得敬佩的价值观。有时寻找共同点只不过是提醒人们想起最初让双方走到一起的首要目标。Vertex Pharmaceuticals 患者服务负责人詹纳 哈林顿（Jenna Harrington）告诉我们，一次一批药品因为极端天气而延迟送货。团队在寻找解决方案时起了争执。哈林顿提醒大家想起在激烈争论中被忘记的共同目标患者的福祉，将讨论拉回正轨。让分歧针对任务，而非个人。“没有争论就没有学习，”皮克斯创始人埃德卡特穆尔（Ed Catmull）告诉我们，“要真正接受观点的差异和分歧，才能做出更好的决定，因为争论的过程是对想法的挑战和压力测试。但要保持效率，冲突必须是针对工作的，而不是针对个人的。”管理学研究支持他的观点。凯伦 耶恩（Karen Jehn）在宾夕法尼亚大学时与康奈尔大学的伊丽莎白曼尼克斯（Elizabeth Mannix）进行的一项纵向研究发现，高效团队中的个人冲突水平相对较低，关于工作方法的分歧水平则较高。这样的团队有着高度的信赖和尊重，可以坦诚地讨论其他完成任务的方法。本文作者之一弗朗西丝卡研究的某家大型制药公司，培训中层管理者指导员工关注对正在讨论的当前任务方法32 的批评。如果会议中的讨论开始偏离，管理者要说“不要针对个人，关注任务”把讨论方向拉回来。指导人们接受不同意见碰到与自己想法相悖的观点，一些人可以保持开放的心态，展示出对相左观点的接纳能力（要测试自己的接纳能力，请访问）。善于接纳的人更擅长听取双方的论点，深入思考并公正地评估。因此他们能够建立意识形态不同的友谊和职业社交网络。朱莉娅和同事最近针对MBA学员开展的一项研究发现，只有接纳能力很强的学员社交网络里包含了自由派和保守派两方的同学。这样具备开放心态的人无疑能够获得多个信息、机遇和资源的来源，进而从中获益。培养善于接受的开放心态需要练习，可以参考以下策略。有意识地考虑观点相反的信息。社会心理学的经典研究表明，要求人们更客观地评估相反的观点是没有用的：人们觉得自己已经很客观了。效果更好的是建议他们仔细思考其他人之所以持相反观点的原因。同样，培养开放心态的关键在于尝试从支持者的角度看待信息。为此，我们不能再简单地把立场不同的人斥为无知或邪恶、自认为已经在理智和情感上尽了最大的努力。接纳并不是要我们改变自己的想法，容忍无理或冒犯的观点。我们可以认真倾听另一方的观点，彻底理解对方，同时依然相信自己是对的。接纳的目的是更深入的洞察、相互尊重，以及合作的意愿。一家全球制药企业的学习与发展负责人向我们介绍了公司的应对冲突培训模块。“我们教育参与者，不要太过坚持自己的观点，要对别人的观点抱有好奇，”他说，“我们让他们不要预设，要发问，了解同事为何有不同的看法。”在培训模块中，参与者两人一组，讨论一个各自持不同意见的工作问 33实现合作性质的对话。谨慎措辞我们的研究表明，可以通过确认对方观点和谦逊、积极地给出自己的观点，发出愿意以开放和接纳的态度倾听的信号。我们编写了自然语言处理算法，识别被认为在分歧中能够接受另一方意见的人使用的词语，得出了这个结论。用这套算法识别出的语言，能够帮助我们更迅速、更有效地解决冲突。要在组织中鼓励开放接纳的对话，可以参考以下建议。具体指导人们使用特定的语言。我们的算法找出了四种表示接纳态度的方法，可运用于培训项目中（见边栏“如何表达接纳”）。柔和地表达自己的主张。用“有时”和“通常”一类的词语让自己的主张显得不那么强硬。留出质疑的空间，可以表达谦逊，并认可对方的部分观点，还会让你显得考虑周全、不太极端。强调双方的共识。在给出支持自己观点的论据之前，先找到双方有共识的地方：“我们都希望社会安定，人们能获得公正的对待。”这并不意味着妥协，只是要认识到争论有许多方面。这样会让谈话的氛围变好。认可对方的观点。使用“我明白你认为”和“你跟我说过”这样的句子，让对方感到你的确在倾听。以肯定的方式重述自己的观点。与反对疫苗的人交谈的时候可以说“接种疫苗会让我们免受新冠感染，这真的很重要”，效果比“如果大家不打疫苗，我们永远不会安全”更好。运用肯定的语言，可以确立建设性的语气，对方更可能回应。对于使用接纳性的言辞，我们的学员（MBA 学员和高管）提出了两个担心的问题。认可自己无法接受的想法题，讨论两轮。第一轮时没有指导，第二轮则被要求关注自己可能从对方那里学到什么，并思考可以帮助自己理解对方观点的问题。“这只是简单的了解，但却从根本上改变了我与别人共事的方式，”一位管理者告诉我们，“在不同意对方观点的时候，通过询问来检验自己的假设，而非坚持己见，这样让我觉得效率提升了。”运用“倾听三角”。解决冲突的专业人士会运用这种起源于主动倾听的方法，帮助人们克服认为自己比对方聪明的想法。这种方法包含三个简单的步骤：询问对方的观点，倾听对方的回答，用自己的话复述一遍、确定理解正确。重复这三个步骤，提出相同或相似的问题。人们听过对一个问题的回答之后通常就会觉得自己理解了对方，而重复提出相同或相似的问题，可以发现新的信息，揭示对方观点背后的逻辑。运用倾听三角，可以确保自己对别人形成观点的原因的预想是基于现实、而非自己的偏见。一些大公司得出结论：倾听对企业有利。皮克斯和全球汽车零部件供应商伟巴斯特（Webasto）等组织提供培训项目，帮助员工发展这项技能。（关于这些公司和倾听的力量，可参阅哈佛商业评论2019 年 12 月文章“破解长久合作困局”）关注学习。虽然人们碰到分歧时一般是希望说服对方，但我们的研究表明，抱着学习的目的处理分歧，并相信对方也抱有相同的目的，效果会更好。把重点放在学习上，我们就不会擅自判断，能够以更加开放的心态理解对方的经历和观点。要指导学员遇到分歧时以学习为目的，我们常会运用一种方法，基于芝加哥大学简 里森（Jane Risen）等人的研究。有人提出你不同意的观点，要先感谢对方，指出对方观点中自己欣赏的部分，然后再提出自己的观点。与常见的立即指出对方漏洞的方法相比，这种方法会让对方更加感到被倾听、被重视，更能找到双方有共识的部分，虽然人们碰到分歧时一般是希望说服对方，但抱着学习的目的处理分歧，并相信对方也抱有相同的目的，效果会更好。34 令他们不安。“有些事情根本不能辩论，”他们说，“再怎么说我都不会改变心意。”他们还提到，我们不常听到著名领导者使用这样的语言。我们认为强大的人说话坚定而自信，但接纳性的语言要表达交流和包容。作为领导者的名誉是否会因之受损？我们并未找到这两种问题的依据。在我们的一项研究中，参与者阅读了一位企业所有者和一位市政委员之间关于防疫限制的争论记录。这份记录是我们虚构的，企业所有者会提出不道德的论点，有公共卫生方面的风险。记录有两个版本，一个版本是市政委员以反驳回应，另一个版本里市政委员依然会反驳，但增加了一些表示接纳、愿意沟通的语句。阅读两个版本的参与者，支持市政委员的程度并无差异。换言之，接纳并不会认可糟糕的观点。更重要的是，人们觉得表示接纳的市政委员是一位更好、更称职的领导者。学员还问，如果我们努力追求建设性的沟通，却又遭遇了对方的敌意和防御呢？我们的建议是，控制自己的情绪，用我们介绍的方法再次尝试以接纳的态度沟通。对于大部分人，这样沟通是行之有效的。不过很可惜，有时无法如愿。如果实在无法沟通，对话只会变得更加针锋相对，唯一的选择就是在讨论升级为全面冲突之前撤退。35忍或提倡破坏性冲突的组织里让接纳成为常态并不像嘴上说得那么容易。改变这种企业文化当然要付出努力，但并非绝无可能。接纳或者缺乏接纳都是会传染的。我们通过研究发现，人在交流中会自然地模仿对方的语气，获取对方表达接纳或封闭的措辞，用来回应对方。这意味着某一种冲突交流方式会通过会议和电子邮件在团队中传播。从一开始就定下接纳的基调，可以为其他对话种下接纳的种子。开头就带着火药味，会引发恶性循环。以身作则。领导者如果希望其他员工共享自己的态度和目标，最好表现出理性的谦逊、使用接纳性的语言，不要坚持旧有的对抗性做法。前面提到的 Vertex Pharmaceuticals 高管詹纳 哈林顿会感谢在会议上质疑自己的人。这样的开放包容建立起了能提供心理安全感的文化，员工可以为提升组织绩效放心地提出问题、承认错误。随着组织越来越多样化、国际化，而且沟通变得更加随意，领导者必须准备好应对冲突不只是来自手头工作任务的冲突，还有源于员工各自不同的意识形态、人生经历和文化传统的冲突。本文介绍的策略有助于加强沟通，减少负面情感并建立信赖。磨砺这些技能需要时间和实践，但由此减少的挫折感和消极情绪是值得一试的。朱莉娅明森是一名决策科学家，在哈佛大学肯尼迪政府学院担任公共政策副教授。她的研究关注分歧心理学：人们如何应对与自己不同的观点和决策。弗朗西丝卡吉诺是一位行为科学家，哈佛商学院工商管理学坦登家族教席教授，著有 反叛的人才：在职场和生活中打破常规为何有益（Rebel Talent:Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life）、偏离：我们的决策为何脱轨（Sidetracked:Why Our Decisions Get Derailed）和 怎样才能坚持计划（How We Can Stick to the Plan）。如何表达接纳我们创造了一个首字母缩写的词组，帮助人们记住如何在有分歧时表达接纳：HEAR，即“柔和地表达自己的主张”（Hedge your claims）、“强调认同的部分”（Emphasize agreement）、“认可对方的观点”（Acknowledge other perspectives）和“从积极的角度重述”（Reframe in positive terms）。每项策略的具体举例如下。柔和地表达自己的主张“我觉得也可能”“这可能是因为”“一些人可能认为”强调双方的共识“我觉得我们都希望”“我同意你刚才说的”“我们都关心”认可对方的观点“我理解”“我明白你的意思是”“我觉得你是在说”以肯定的方式重述自己的观点“我觉得会很好。”“如果我真的很感激。”“如果就太棒了。”建立鼓励包容的文化以培养接纳性的心态和让所有员工使用更有接纳性的语言为基础，领导者还可以采取其他措施，让组织文化更为包容、减少不和谐。让女性发挥长处。我们的研究表明，女性通常会在对话中自然地表现出接纳性。即使没有指导和培训，她们也会自发地使用我们的算法找出的言辞。这一发现有两个启示：如果可行，让女性主持关于争议性话题的讨论；如果培训时间和资源有限，接纳性的培训要主要针对男性。在开始时确立接纳性的基调。人们担心，要在一向容36 凯蒂乔治（Katy George）|文 刘隽|编辑许多商界领袖都在问，职场何时才能重归正常。如果他们所说的“正常”是指“2019 年”的情况，那么答案非常简单“不会再有那么一天了”，而这未必不是一件好事。无论是功是过，这笔账都要算到新冠疫情头上。新冠疫情加快了职场中的三大既有趋势，即寻找工作意义、追求灵活工作安排和技术转型，这些趋势不仅使混合办公和远程办公成为可能，也从根本上改变了工作的性质和职场所需的技能，还引发了所谓的“大离职潮”（great attrition），也就是说，大量劳动者开始变得“不安分”起来。正如人力资源专家大卫格林（David Green）指出的那样：“员工的胃口变大了。”因此，各大企业都在审视自己招聘、培养和留住人才的方式。在吸引人才方面，薪酬、晋升等传统激励手段的作用依然不容忽视，并且在相当一部分劳动者身上可以取得良好的效果。但许多人（事实上是大多数潜在人才）想要的不止这些，或者有其他更想要的东西，至于是否要吸引、留住这些人才，则要由雇主决定。这一过程可以称为“劳资关系重塑”（the great renegotiation）。劳资双方的关系正在发生永久、根本性的变化。即便经济不见好转，这种态势可能也不会终止，因为市场对那些最抢手人才、技能的需求依然旺盛。研究发现，工作的目标感与收入、敬业度和忠诚度之间存在相关性。如果人们认为自己所做的工人才竞争新战略作无聊或毫无意义，或者工作场所本身令人不快，那么其他条件都将变得不再重要。因此，在雇主为员工提供的价值主张中，让员工参与他们认为有意义、激动人心且有利于个人持续发展的工作将变得越发重要。雇主需要打造更为个性化、灵活、动态、包容的体系，从而在数字化、数据化的世界中创造更亮眼的业绩。近期，麦肯锡公司（McKinsey）正以自己在人才吸引和培养方面的优势为基础（不过也进行了一些重大调整），努力打造这样一个体系。基于相关研究和过往经验，我们发现，企业如果想在新常态的人才市场招揽到自己想要的人才，需要做出六大改变。这种大幅度改变将给大多数企业带来前所未有的挑战，但也能给劳资双方都带来前所未见的回报。从“看重出身”到“潜力为王”在职位描述中，用人单位通常会列出求职者所需具备的教育背景和工作经验，如此一来，许多原本能够胜任相关工作的求职者可能因缺少一纸证书望而却步。要想扩大自己的人才搜索范围，企业可以将筛选重点从学位转向技能，这样不是降低门槛，而是更换一种标准。例如，在招聘管理人员时，企业可以对求职者的相关素质进行测试，而不是假设合格的候选人必须具备高等教育学位、一定年限的工作经验或能够理解特定术语或概念。麦肯锡也扩大了优秀人才目标院校名单，从 2020 年的约 700 所 37核心院校增加到了现在的约 1400 所，并计划在未来几年内扩大到 5000 所以上。现在，我们会使用游戏评估法来评判候选人的批判性思维能力，这样可以为那些没有从业经验或没有案例研究准备作支撑的人员提供公平的竞争环境。在劳动力市场持续紧张的背景之下，部分用人单位正在向这个方向转型。例如美国政府官方政策规定，在联邦合同中应“限制对求职者的教育背景做出要求”，2021 年，政府呼吁各大机构“增加技能和能力在招聘中所占的比重”。为了扩大招聘范围，安全商业应用提供商Okta 公司对某些销售职位不再要求大学学历，还面向这些员工开设了相关培训项目，大获成功。职场发展：从“按部就班”到“自我规划”研究表明，人们普遍希望拥有那种能让自己灵活安排时间、享受生活乐趣的个性化工作。此外，在职场发展方面，他们更希望“独辟蹊径”，而不是沿着前人定好的职级“拾级而上”。在这样一个工作性质迅速变化、技能快速淘汰的时代，员工必须掌握自己职场发展的主动权。在疫情期间离开职场后又重返岗位的人群中，大多数去了新的行业。对于那些拥有各行各业都需要的技能的劳动者（比如数据科学家和区块链工程师）而言，改行特别容易。可以看出，老员工离职后，企业不能只是简单地用与他们相似的员工来填补空缺。最近一项调查显示，近三分之一的员工离职是为了创业，显然他们相信自己自立门户可以做得更好。用人单位可以通过为员工提供他们自己无法获得的发展机会、学习机会和个人机遇来扭转这种想法。要想实现这一目的，企业有许多新颖的方法可以尝试，比如允许员工自己选择团队，或者在重返岗位之前在公司之外学习一段时间。员工自主学习既有助于实现个人抱负，也有助于帮助企业达成优先目标，在某些情况下，甚至可以在最恰当的时间满足各方需求。借助麦肯锡交互式学习平台 LearnNow（其中包含自有资源和Coursera、Cloud Academy 等外部平台上的资源），员工可以在闲暇时间学习自己感兴趣的技能，从公开演讲到数据可视化再到财务会计，不一而足。自主学习也有助于推动长期的技能提升，借助“徽章”（公开认可某项特定技能）即可实现这一目的。徽章代表着信任，说明学徒已经掌握了老师的专业知识，同时也能激励人们不断学习。IBM 在2015 年启动了自己的数字徽章计划，自那以后，员工的学习热情、敬业度显著提高。要想让此类项目具有吸引力，我们需要赋予徽章真正的价值，比如外部认可或内部奖励。最后，还可以将此类证明汇总成易于更新、查看的学习记录，方便员工了解自己的学习进度，也让公司其他部门能够更方便地找到具有其所需技能的员工。从“单向学习”到“教学相长”传统的学徒制是“老带新”，即年轻人向老师傅学习技艺，现在则必须做到“教学相长”，比如一对师徒中，可能有一位是高级财务经理，另一位则是初级人工智能专家，二者就可以互相学习。作为一家总部设在美国的跨国消费品公司，宝洁（P&G）就践行了这样的学徒制度。通过该公司的“双向导师”制度，不同职级的同事结成了对子，相互学习、相互指导。年轻人可以为年长者提供数字工具方面的指导，而年长者则可以向年轻人传授营销或制造方面的基础知识。双向学习机制为员工提供了持续成长的机会，并且有助于提高忠诚度和生产效率。麦肯锡全球研究院（McKinsey Global Institute）最近的一项研究发现，如果某家企业在建设学习型组织方面表现突出，则它在吸引人才方面也会做得更好。从传统工作模式到科学化团队合作 数字工具、先进分析技术和人工智能（AI）的出现改变了人们工作的方式。在混合办公技术的加持之下，只需点击几下鼠标、拨打几通电话便可汇集全球力量。在麦肯锡，无论身在何处，我们的设计师38 都能与数据科学家、行业专家、实施教练、MBA和客户团队紧密合作。借助这种敏捷的工作方法，企业可以创造出更灵活的工作形式。现在，越来越多的员工已可以自主选择心仪的合作、联络伙伴。可以合作不代表可以高效合作，不过要想培养团队协作能力，我们也有一些行之有效的方法。谷歌的亚里士多德项目（Project Aristotle）发现，团队效率与团队组成无关，而是取决于团队成员间的合作方式。该项目发现，成功团队具有的最重要特征包括：心安、可靠、结构合理、职责清晰以及工作意义明确。为测试并不断提升团队工作效率，麦肯锡基于相关发现和数据科学打造了一个面向其全球部署的4000 多个团队的持续学习系统。例如，我们会使用各种数据点来找到那些在职责划分、生活工作平衡或项目成果方面存在问题的团队，并为其提供支持。我们会对团队在整个项目中的运作情况进行分析，并在项目完成后对团队进行调研，评估在团队完成的各项工作中，哪些有效，哪些无效，从而不断改进团队的工作方式，优化各种工具。通过这项工作，我们得以深入了解如何在实地办公的优势与远程办公的灵活性、紧凑的高效工作与个人修整之间达到最佳平衡。从“论资排辈”到“唯才是举”在传统职场中，绩效评估和晋升与工作年限高度相关，升职基本就是论资排辈，跟工作能力关系不大，甚至可能根本没有关系。不过，在后疫情时代，由于员工胃口越来越大，对离职也等闲视之，这种模式已经走进了死胡同。现在的职场中，员工频繁流动（而非保持稳定）已成常态：2022 年领英学习报告（LinkedIn Learning Report）中的调查显示，39在 2019 年 10 月至 2021 年 10 月间，更换工作的受访者的占比上升了 25%。长期以来，麦肯锡一直以奉行“非升即走”政策而闻名，按照这种政策，员工依循一定的时间框架一路晋升，不然则可能会被劝退出局。我们在这方面的想法也已发生变化，现在更类似于“不长能耐就得走”。我们期望员工能够不断提升自己、掌握新的技能，至于学习哪些技能、如何设置学习进度则由员工自行决定。此外，员工也不一定要一直待在同一领域。如果我们的咨询师愿意花时间在新的职能或行业领域培养自己，或者去掌握新的技术和分析技能，并以之为公司贡献更多力量，我们也十分欢迎。麦肯锡对职业评估办法进行了修订，新办法以员工的贡献和技能掌握情况为基础进行考核，与之前的方法一样严格，但对员工而言却更为灵活，使我们能够更加动态地满足快速变化的客户需求。新办法施行之后，员工可以根据各自的生活目标来规划自己的职业生涯，因而也更加公平和包容。所有公司均应按照这个思路进行思考。我们通过研究发现，缺少职业发展方向是员工辞职的最常见单一原因，也是重返工作岗位的主要动力。一个灵活的、以结果为导向的体系有助于解决这两个 问题。从“适应企业文化”到“兼容并包、任人唯贤”许多企业承诺要在打造多元化、包容性员工队伍方面付出更多努力。相较于管理层组成较为单一的企业，管理层中女性和少数族裔比例较高的企业的盈利明显高出平均水平，而且时间越久，这种优势就越明显。要想尽享员工多元化的好处，我们不应去寻找那些能够适应既有企业文化的候选人，而是要确保企业文化本身能够接纳各类人才，为他们提供支持。只有这样，企业才能获得多元化所带来的创造力、创新力和不同的思维方式。要想实现这一目标，需要有数据支撑，还需要明确各方责任，比如可以将其纳入绩效评估和晋升考核之中。人员分析（如脉动调查、自然语言处理和网络分析）可以帮助企业从杂音中分离出有用的信号。经验数据可以帮助管理者了解员工辞职的真正原因以及辞职员工的身份特征：是否为人父母？是否为女性？是长者还是新人？在此基础上，企业可以对自身文化进行优化，让员工感觉自己得到了更多重视，从而更有可能留任现职。早在新冠疫情暴发之前，已有 90%的企业担心自己现有技能无法满足未来的需要，而只有 16%的企业认为自己有能力弥补相关不足。据世界经济论坛（World Economic Forum）估计，技术将会改变 10 亿个工作岗位，加之许多国家面临招工难的压力，全球人才竞争以及劳资关系重塑的激烈程度只会进一步加剧。新时代已经拉开序幕。但劳资关系重塑是一个过程，而非结果。企业要做好“攻”（制订更具吸引力的员工价值主张来招揽新人）、“守”（提高留任现职对员工的吸引力）两方面的工作。对于企业而言，采纳本文建议、进行相关调整绝非易事，麦肯锡在推动相关工作时也遇到了许多难题。但是要想满足未来人才市场的需求，这些改变非做不可，实际上，即便从现在的情况看，也已经到了必须改变的时候。凯蒂 乔治是麦肯锡高级合伙人兼首席人才官。要确保企业在未来获得成功，企业所有者必须身先士卒，由内而外地进行调整，并坚持新的方向，采取颠覆性的行动。40 40 41案例篇 41 施耐德电气：文化本身就是核心竞争力 北方华创：让价值创造者实现更高价值 伊利：打造成长元生态，长效培养卓越价值创造者 蔚来：拥抱多元的长期主义者 中信建投财富：在多元结构中转型进化 京东物流：温情与速度同在 太极股份：尊重人才，创新奋斗 金风科技：人力资本增值具有无限的潜力码上了解案例42 每一个百年企业都一定经历过多次重大转型，正如施耐德电气。1836 年，法国的施耐德兄弟收购了一家当时正处于困境的炼铁厂，他们自己或许也未必能想到，此举拉开了施耐德电气至今 180 多年的发展历程。从钢铁工业，到进军电力与控制领域，再到今天，施耐德电气已成为全球能源管理和自动化领域数字化转型的专家。而在其全球第二大市场中国，施耐德电气拥有 17000 多名员工，业务足迹遍布 300 多个城市，引领产业数字化转型和可持续发展，已构成其鲜明的标签。其实，在业务领域背后，作为雇主身份的施耐德电气也同样负有盛名在员工价值主张上，提出一个好概念并不难，难的是落实和践行。施耐德电气的“最佳”正体现于此。早自 2018 年，在施耐德电气进入数字化转型关键加速期之时，匹配战略，文化上也进行了相应升级，新的人才愿景中，员工价值主张被浓缩为三个词：意义、包容、赋能。这与时下日渐汹涌的“职场元宇宙”正相契合。而施耐德电气：文化本身就是核心竞争力采访、文|焦晶在员工价值主张上，提出一个好概念并不难，难的是落实和践行。施耐德电气的“最佳”正体现于此。更难得的是，对于每一个词，施耐德电气都不但做到了落地，而且做出了自己的特色。使命驱动意义有目共睹，如今的职场与以往早已大不相同。文化的外在呈现、价值观甚至基本认知都正在日趋多样化。这不仅来自“Z 世代”在职场中的崛起，更来自过去几十年里迅疾的全球化进程及互联网的高速发展，前者带来多文化的冲击，后者则在很大程度上解决了信息的不对称，由此大大拓展了职场人的视野，使得认知的多样化成为必然。但施耐德电气高级副总裁、人力资源中国区负责人张琰琰认为，看似纷繁的变化之下，也总有一些是不变的。比如职场人对持续成长的追求，对价值体现的渴望，对热爱的期待。而施耐德电气之所以能被公认为最佳雇主，正在于抓住了职场人这些最为内核的需求，并以多元的方式渗透到工作的点滴。“意义”便是其强调的重点之一。在施耐德电 43气，意义是从使命驱动开始的。施耐德电气以“Life Is On”为宗旨，意为赋能所有人对能源和资源的最大化利用，推动人类进步与可持续的共同发展。乍看上去，这样的表述或许过于高大，甚至有些许缥缈。但当这一理念贯穿于整个产业价值链条，并落地于日复一日看似日常的工作中，一切便变得不同。“施耐德电气倡导可持续不是为做公益，因为那反而是不可持续的。”张琰琰坦承。通过技术的不断进步，及与生态伙伴的通力合作，提升创新能力，创造更多价值，才是施耐德电气所希望达成的可持续。也因此，打造文化上的可持续一直是施耐德电气的着力点之一。在施耐德电气，每名员工都有一门必修课，这便是可持续发展课程，为的是让员工了解可持续发展意味着什么，每个人能为之做些什么。从设计、采购、生产，到交付、服务、维护，每个流程、每个岗位都无不秉承绿色节能和高效率，办公区更是遍布各种节能小贴士，让大家在潜移默化中将可持续理念贯彻到日常。其中，仅仅是无纸化办公（如需打印默认双面打印）这一小小的举措，在一年时间里就能节约千万张纸，相当于拯救了上千棵大树，这无疑让“使命”照进了现实，让每个人无时无刻都能感受到自己为实现“Life Is On”的哪怕细微的贡献，自然萌发自豪感。而在日常工作中，一旦为努力赋予使命感和意义，便会构成最好的激励，因为这在相当大程度上意味着自我实现。对此，施耐德电气副总裁、中国区首席流程官邓青蔚体会颇深。身为负责推进施耐德电气内部数字化的部门负责人，她的管理体会是，薪酬固然是激励方式之一，但绝非唯一，很多时候激发起人最大动力的正是意义。“我一直在和团队强调，我们是施耐德电气在数字化运营上的火车头。我们要引领公司走向更高效、更标准、更敏捷的运营方式，以更好地支持业务满足客户的需求。”邓青蔚说。使命驱动在前，流程和系统设计的前瞻性、适用性便成为团队的自我要求。更重要的是，使命感让每个人都有了深入挖掘问题并提供多种“解题思路”的动力。“工作一定会有辛苦、有失败。但使命感会让大家愿意去学习新知识，去挑战一起创造一些不一样的、对自己和客户都更有意义的东西。当员工在遇到挫折时，也正是这种使命感和工作的意义感让他们尽快从沮丧中重新整装出发，最终收获真正成功的喜悦。”包容成就多元在强调意义的同时，包容亦构成了施耐德电气的鲜明特征。这堪称是施耐德电气的先天优势。在过往百余年的多次转型和数不清的并购中，施耐德电气的团队从不缺少“多元化”，因而也早已将包容刻入基因。这包括持续不遗余力地推进性别平等，尊重不同代际、不同地域、不同年龄的人所具备的不同特质，承认每个人都具有独特价值，当然也包括对具有不同职业背景的人才打开欢迎之门。其中格外值得强调的是，施耐德电气是联合国他为她（HeForShe）倡议行动的10家合作企业之一，也是为数不多将女性员工占比明确纳入管理目标的公司。即：到 2025 年实现女性占比在新员工中达到 50%，在一线经理中达到 40%，在高管团队中达到 30%。目前后者已经提前实现，但考虑到施耐德电气所处的行业女性整体占比尚不足 20%，前两个目标的实现难度可想而知。但施耐德电气坚持不懈。因为他们知道，多年来，性别不平等始终是职场顽疾，哪怕表面看似无波，但暗流从未停止涌动。原因既包括隐形的职场歧视，也源自女性本身在多种现实制约中往往会做出妥协。据张琰琰透露，施耐德电气做过多次相关调研分析，发现很多优秀女性员工在遇到晋升机会时，往往会有太多顾虑，诸如出差太多、工作太忙，不能兼顾家庭，因而不敢向前迈步。针对这一点，公司专门发起女性领导力项目，以帮助女员工增强自信，同时也教授她们平衡工作和生活的相关技能。与此同时，施耐德电气甚至给女性员工提供部分“特权”，比如促进男女员工薪酬平等的专项薪酬预算，哺乳期的女员工更是可以很方便地在每个办公地都44 找到母婴室这些多样的制度化举措都指向一个方向：为女性人才的成长创造“不设限”的空间，支持她们享受工作，绽放价值。除了对类似不同性别、不同代际等的显性的包容之外，在文化的更深处，为很多公司避之不及的亚文化，在施耐德电气也大可坦然存在并受到尊重。在占据业务主体的配电和工业团队之外，软件团队的文化更为直接、快速，偏消费品的业务团队则更接近于快消文化，施耐德电气并不担心这会造成协同的阻碍乃至文化的冲突。“中国传统文化信奉君子和而不同，只要在面对工作和客户时遵循共同的价值观，具体工作方式有差异非常正常。”张琰琰说。正是这样的包容，使施耐德电气得以汇聚来自不同国籍、文化、代际的多元团队，从而为这家老牌巨头创造出更为宽阔和多样的视角，异质带来的激荡为创新培育出了最具养分的土壤，为其持续自我突破构建了可能。数字化赋能人才培养施耐德电气一向信奉“优秀的人才成就卓越的企业”。其人才观与企业使命一脉相承，致力于可持续人才的培养，绝不给员工设定同质化的职业发展路线，既支持员工持续专注于某一业务领域，也鼓励他们大胆跨界，不被组织架构所限制，更充分地发挥自己的潜力。这样的人才培养观，无疑为员工提供了更为广阔的发展空间，而数字化技术的迅猛发展则为施耐德电气践行可持续的人才培养提供了可行的助力。早自 2020 年，施耐德电气就在业内创新性地着手运用人工智能，构建内部的开放人才市场平台。其核心功能之一是在内部人才供需之间架起桥梁，促进内部人才流动。当员工希望拓宽职业路径，可以将自己的简历上传到平台，公司在全球任何岗位一旦有招聘需求，也一定会在平台同步详情，员工可以自行搜索申请，AI 也会自动匹配合适的岗位推送给员工。不少员工都据此在整个公司的大平台上实现了职业跑道的转换，包括找到了去国外工作的机会。在对接内部人才供需之外，内部人才市场还支持员工自主发起的项目与感兴趣想参与的人之间的对接。像谷歌公司的“20%时间制”一样，施耐德电气也鼓励员工用 15%-20%的工作时间来研究自己喜欢的项目，无论是否和工作相关。这不但给了员工创新的时间，而且在相当大程度上给予了激发“职场多元宇宙”的自由。无论哪一级员工都可以自主在内部人才市场平台上发起项目，并借助平台招募申请人，构建起跨越地域、部门和时间限制的敏捷组织。但这样的内部对接会不会搅乱员工的心思，导致人才的“内部流失”或工作效率降低，给管理层带来困扰呢？事实证明并没有。比如邓青蔚，她本人即为内部跨界而来，由基础的财务分析岗一路走到如今的业务流程优化部门，此前也经历过多次轮岗，切身感受到在不同岗位工作，可以从不同视角去观察公司的运作，每次都能带来更深刻的理解。更何况，新的合作伙伴会带来新的认知原来这件事情可以这样做！这样的变化，甚至会为员工带来拔节式的成长。也因此，邓青蔚发自内心地愿意为内部其他部门贡献自己的人才，而且极其尊重员工的意志。每年的人才盘点中，她都会询问员工希望下一步做一些什么样的工作，并鼓励员工大胆突破，同时积极提供指导。当然，内部人才市场也为邓青蔚吸引更多新鲜血液提供了便利，尤其是有些时候需要短期的业务需求分析师时，内部吸纳的效果更值得预期。“这样形成一个合理的流动，”她说，“我也会鼓励我们部门的同事去申请那些员工自发项目，看一看别人是怎么做的，然后带回来一些不一样的想法和不一样的做事方法。”内部人才市场的第三个功能是帮助员工找到导师。强烈的多元包容文化使共同学习、共同分享成为施耐德电气人的习惯。而数字化平台的搭建，则让分享变得更为精准高效。施耐德电气鼓励内部专家和管理人员在内部人才市场上注册成为导师，员工则可根据自己在不同职业发展阶段中的不同诉求，找到适合自己的导师，寻求更有针对性的指导。45而在内部人才市场之外，移动学习平台“施学堂”则是满足员工学习需求的更佳载体。平台上不但汇聚了各种各样的课程，还汇聚了各种各样的社群，教学相长，有足够知识经验的专家和管理者在为他人授课中成长，有急迫需求的员工则通过汲取这些精华经验成长。随着外在环境的变化，施耐德电气实现员工价值主张的方式也在逐步丰富和延伸中。比如新冠疫情后包容并主动为员工提供更灵活的办公方式，更大力度地赋能员工深化本土业务的拓展。让张琰琰无比欣喜的是，在施耐德电气 2022 年最新的内部全员调查中，中国区在“赋能”板块上的得分高达90%以上，这意味着 90%以上的员工认可受到了公司的赋能。这一方面和施耐德电气从上到下都秉承“让听得见炮火的人去召唤炮火”及在组织结构上的多中心特色有关以上两点在相当大程度上保证了一线对于客户的快速响应，但同时，更与文化有关。“企业想基业长青，和文化根基是分不开的。施耐德电气比较骄傲的一点是，文化本身已经成为我们的核心竞争力。只有找到适合自己的文化，通过员工的成长带动公司的成长，最终才能实现公司和员工的双赢。”提及施耐德电气在雇主层面可为其他企业带来怎样的借鉴，张琰琰郑重地总结说。46 在知识发挥支配性作用的“知识社会”里，“单靠薪金再也买不回员工对企业的忠诚了”，“现代管理学之父”管理大师彼得德鲁克在后资本主义社会中写道：“组织必须向其知识雇员证明，它可以为他们提供发挥作用的平台，以展示职业发展的机会。”业务涉及半导体、LED 照明、平板显示、新能源光伏等半导体相关领域的北京北方华创微电子装备有限公司（简称“北方华创”），无疑就身处典型的知识社会中。身为一家知识高度密集型企业，它为众多的知识工作者给出的“解决方案”是，“以价值创造者为本，让价值创造者实现更高价值”。北方华创副总裁李谦、北方华创人力资源管理中心总经理杨盟在接受哈佛商业评论采访时对此给予了系统的说明。以客户为中心：价值创造者的立身之本北方华创为手机、电脑、汽车等终端产品的芯片制造商提供刻蚀、薄膜、清洗、热处理、晶体生长等核心工艺装备。目前，这些装备已被广泛应用北方华创：让价值创造者实现更高价值于半导体、LED 照明、平板显示、新能源光伏的工艺制造过程。受摩尔定律及“反摩尔定律”（“一家 IT 公司如果和 18 个月前卖掉同样多的相同产品，营业额就要降一半”）的驱动，芯片产品的迭代非常迅猛，这也对它的装备制造商提出了极高的要求。李谦将其总结为两个方面。一方面，客户对高精度的诉求，对北方华创的产品在性能表现、稳定性、量产性、安全性等方面提出了“非常严苛的要求”。另一方面，由于芯片制造技术的快速进步，北方华创必须不断地去配合客户的产品开发，共同去迭代。同时在销售网络、售后服务网络很好地支撑客户在使用装备过程中的体验。以“以客户为中心”，就必须全面、及时知悉客户的诉求，并将其落实到位，这最终的落脚点无疑在人。对北方华创来说，人的首要标准就是“专业”。用杨盟的话说，就是“在专业的技术领域，要有非常精深的专业造诣和高水平的技术能力”；其次，必须有良好的职业素养和操守；最后，认同北方华创的文化。采访、文|焦晶扎实的专业技能和素养为它赢得客户的信赖，而敏捷性则让它与客户一起成长、面向未来。北方华创要做的事，就是为这些专业又敏捷的价值创造者打造更大的平台。47李谦负责的营销领域，对人的要求也是如此，第一要求就是专业，“必须了解这个行业，我们的产品是做什么的，我们具备什么样的能力，能达到什么样的水平，这是一个基本功。”第二，应该具备优秀的沟通能力，要满足客户的需求，必须跟客户、内部频繁沟通，以协调资源、获得所需的支持和帮助。第三个要求是敏捷，这个行业的特点是瞬息万变，所以，必须使企业的资源、战略快速适应市场的变化，因此，“每一位销售人员要有足够的敏锐，足够快的反应。”最后一点是韧性，“要经得起各种磨难，要经得起各种各样的考验，要锲而不舍地抓住每一个机会去满足客户的要求，才能为公司争取更多的合作的机会。”知道企业需要什么样的人，只是价值创造的第一步，更重要的是，如何管理、激励这些价值创造者去实现更大的价值。以创造者为本：文化包容的多样性是正资产2001 年，北京电子控股有限责任公司整合资源，以北京七星华电科技集团有限责任公司为主发起人，发起设立了北京七星华创电子股份有限公司（简称“七星华创”），主营半导体装备及精密电子元器件业务；同时联合七星华电集团、清华大学、北京大学、中科院微电子所、中科院光电所共同创立北京北方微电子基地设备工艺研究中心有限责任公司（简称“北方微电子”），主营高端半导体装备业务。2016年，七星华创与北方微电子战略重组，并于 2017 年更名为北方华创科技集团股份有限公司，推出全新品牌“北方华创”（NAURA）。2018年，北方华创被纳入国务院国资委国企改革“双百企业”试点名单，并以此为契机，深入推动法人治理体系、股权激励、职业经理人等多方面改革进程。2021年，作为“国企改革样本”写入北京市政府工作报告。同年，作为电子专用设备企业，北方华创首次进入“中国电子百强榜单”。因此，不难发现，北方华创从一开始就有着多元、包容的“基因”。其实，研发半导体装备这样一种高精度、高标准的产品，面对快速变化的客户需求和经营环境，鼓励创新、包容多样本就是一种内在的、本质的要求。北方华创把多样性视为一种正资产。李谦曾在北方华创海外分支机构工作过一段时间，这个分支机构所在的区域，在半导体领域较为先进，从业人员在专业素养和社会文化上，与李谦原来的团队有非常大的差异，在做事风格、方式和流程上，也是如此。“我能深刻地感受到这种多元文化的冲击，特别是在初期，我所在的这个团队，跟我们总部出现过非常多的冲突。尽管这些冲突源自大家第一次合作时的碰撞，但是，这种碰撞其实是非常痛苦的。”但是，北方华创相信，这样的碰撞对于一家高科技公司的成长是大有裨益的。在公司发展历程里的一次一次的碰撞中，补足原来文化拼图上的空白，学习不同的组织模式，不仅使管理水平得到了提升，团队之间的技术合作模式也得到了进化，迸发更多灵感。包容开放是前提，但不是管理多样化、复杂性的全部，只有求同存异、以同导异，才能将开放变成开明，在此基础上创造更多价值才是目的。代际差异是人力资源管理领域的经典议题。二十多年来，北方华创每年都会招募应届毕业生，因此，对 80 后、90 后、95 后，再到今天的 00 后，北方华创都有直观的感受。杨盟的经验是：“我们一直在观察这些应届毕业生身上有什么不同。但是，我们看到的，更多的是相同点。年轻人很关注这个平台是不是足够大，是不是能够给他们提供发展的空间，他们在这个平台上是不是能够获得个人的成长，能够体现个人的价值，学到新的东西，掌握新的技能，然后获得事业上的一些成就。”因此，北方华创通过新员工入职培训，努力让他们快速融入企业的工作环境，融入到这个集体之中。另一方面，北方华创也重视差异性为管理带来的新课题、新挑战。Z 世代、00 后们，因为生长的环境相对优越，把更多的精力投射到自己身上，关注个性，关注自己的声音是否被听到。所以，“在过去，管理者把很多的精力放在具体的业务上；现在，管理者需要去学习把更多的精力放在团队的每48 一个个体上，关注到员工具体的一些诉求。这些诉求，除了工作上的需求，还有一些生活上、情感上或者其他方面的需求，实际上就是需要管理者更多以员工为本，不能把同事之间的关系仅仅定义为同事，还要发展成朋友关系。”在营销体系中，不同年龄段的员工也各有分布。李谦的做法是，一方面，尊重 00 后们对自由、公平的重视，发挥他们的长处，毕竟客户中也有类似年龄层的人员；另一方面，也充分发挥资深员工的优势，因为他们对行业的认知深刻，更加老成。一个团队，既有“新人类”，也有持重者；有锐气，也有后盾；有深度，也有广度，才会卓有成绩。成长：从人岗匹配到自主学习人岗匹配是人力资源管理的基本功，是人才成长的第一步，是人才做出更多贡献、获得幸福感的前提，也是企业提升效率最直接的手段。北方华创在这个方面，有三个大的动作。首先，年度战略研讨。规划出企业在未来一段时间的战略方向，提出对组织新能力的具体要求。其次，人才盘点。将重要岗位的关键能力和现有人员的能力的匹配情况做梳理，导出下一个年度人力资源工作的重点，例如，在人才招聘、培养方面需要做哪些工作，以填补能力现状和战略需求间的差距。再次，鼓励跨界。因为企业快速发展所涌现出的新岗位，尤其是重要领域的管理岗位，优先使用自己培养的优秀员工去填补，鼓励员工跨出原有领域，去接受新的挑战，如推动研发人员陆续进入营销、制造、供应链、客服等新领域。杨盟本人就是 49研发团队出身，几年前才跨到人力资源岗位。“这种跨界能够带来新的思路。例如，我是业务出身，可能会比科班出身的人力资源同事更容易理解业务的需要。这对企业的管理应该是更有帮助的。”此外，北方华创的内部“活水计划”会定期开放内部岗位，既鼓励员工应聘，跳出舒适区，也实现更好的人岗匹配。成长的第二步是自主学习。除了大约三周的新员工入职培训、基本的专业技能培训等“必修课”，北方华创还搭建了内部的培训平台，提供了大量的“选修课”。据杨盟介绍，“平台大概有一千多门课程，完全开放给所有员工，每个人都可以自主选择想要学习的课程。”管理人员，从基层管理者到高管，企业每年提供几十个小时的管理课程，根据层级匹配不同的管理阶梯课程。此外，北方华创还支持员工自发组织的兴趣社团，譬如舞蹈、棋牌、足球、篮球、羽毛球等等。目前，这样的社团有二十多个，企业不仅提供场地和资源，还会邀请一些专业教练来培训。成就：当持续创新变成价值北方华创秉承持续创新的价值观，期待着每一位创造者通过创新的力量，实现更高价值。在员工参与管理方面，作为一家规范运作的现代化企业，北方华创自然有其工会和职代会，与员工切身利益相关的事项都须经过其审议方能正式颁布实施。不仅如此，北方华创更放开了面向全员的合理化改善建议渠道，鼓励员工参与企业管理。例如，生产部门非常基层的一些员工，在生产过程中发现了一些新的方法，无需花费很大的成本却可以提升生产效率。杨盟说：“这并不是他岗位职责里约定必须去做的，但是，他主动去做这件事情，并且把它展示出来，公司通过改善系统将其识别出来，会对他进行奖励。”李谦在管理实践中，遵循四个要点。第一，对好的创意持开放的态度，目标是“不要扼杀任何一种好的希望或者好的机会”，力争让每一个好的想法得到保护。第二，“大胆假设，小心求证”，无论是模式创新，还是技术创新，都必须有足够的论证。例如，产品、技术层面的创新，有技术评审；模式创新，则由公司执行委员会予以评审，判断这些新想法是一种突发奇想的新思路，还是为了解决一个问题；是原创的，还是试图引进吸收外边的做法。第三，给予试错的机会，即通过一些小的项目或者试点项目去小步快跑。例如，近几年，北方华创做了非常多的运营尝试，优化周转效率、提升交付效率。对于员工提出的好想法，以出货量比较大的一些典型产品作为试点，一步步发现问题，修正之后再推广。最后，善待失败。既然是试错，一些想法的失败就是不可避免的，“每一次失败未必是一件坏事，我们需要从这些失败中去总结教训、经验，避免类似问题的发生，同时为后来进入评审的想法提供更多的依据和参考，（四个步骤）一步一步收敛，最后让每一个创意都能得到更好的管理和发展。”创意变成现实、客户价值本身就已经足够有魅力，足够激励人心。杨盟说：“奖励更多的是一种精神上的鼓励。员工看到自己的想法有了效果，并不在意你奖励我多少钱，更关注的是我的声音被公司听到，我的建议得到了落实。这是对员工最大的一个鼓励。”“创新理论之父”约瑟夫熊彼特很早就指出，创新者之所以创新，是受三种动机的驱策，一是权力和独立的感觉；二是征服的意志，“战斗的冲动，证明自己比别人优越的冲动，求得成功不是为了成功的果实，而是为了成功本身”；再就是“创造的欢乐，把事情办成的欢乐，或者只是施展个人的能力和智谋的欢乐”。不难想见，如果一个企业的许多人都愿意做创新者，这家企业势必充满了活力和欢乐。也许可以这样看，北方华创是亨利明茨伯格笔下专业化组织和创新型组织（adhocracy）的一个混合体。一方面，它的运作，依靠专业人士的技能和知识；但另一方面，它又保持着足够的灵活性和敏捷性。扎实的专业技能和素养为它赢得客户的信赖，而敏捷性则让它与客户一起成长、面向未来。北方华创要做的是，就是为这些专业又敏捷的价值创造者打造更大的平台。50 从曾经的地方企业到如今的亚洲乳业龙头，伊利总能在波澜不惊中完成步步蜕变，一如而今在数字时代中呈现的惊艳，就在不久前，伊利携金典超滤、植选燕麦奶、伊刻活泉、安慕希等高品质产品，亮相 2022 年世界互联网大会，线下打造元宇宙互动展台，线上推出数字化体验专区，让消费者沉浸式体验伊利数字化进程，感受乳业与科技交融的魅力。汹涌澎湃的数字化浪潮，正在为诸多企业带来生产效率的提升乃至商业模式的变革，伊利亦然。多年来，伊利坚持以“伊利即品质”为企业信条，视品质如生命，并将其置于企业愿景之上，一路从一家街道小厂成长为中国乳业第一，再到亚洲乳业第一、全球乳业五强。近年来伊利连续斩获由国际乳品联合会 IDF 颁发的全球奖项食品安全创新奖、亚洲质量奖、全国质量奖等奖项，且是目前全球首家和唯一通过“金标认证”的食品企业。而且，在伊利集团人力资源部总经理马庆馨看来，数字化时伊利：打造成长元生态，长效培养卓越价值创造者采访、文|焦晶伊利通过构建长效且有机的机制成就卓越价值创造者，同时打造出独具特色的成长元生态，顺应人才日益多元且岗位要求和人才技能需随企业发展新陈代谢的要求，高效能开发人力资源。代催生出不同的组织形态与个体选择，从而造就了职场的多样性，由此也给伊利带来了更大的裨益，这就是“精准”。“员工的精力能够更加精准分配，兴趣爱好得以更为精准匹配，企业对员工的成长能够给予更为精准的支持。”而实现这一切，有赖于伊利独具特色的成长元生态的打造。简言之，即顺应人才日益多元且岗位要求和人才技能需随企业发展新陈代谢的要求，构建一个长效且有机的机制，高效能开发人力资源，支持人才与时俱进，助力人才成为卓越价值创造者，帮助人才成就自我，从而回馈家庭、回馈社会，完成自我实现。年轻人，价值创造就是加速成长在业内，伊利堪称长期主义的坚定践行者。全体伊利人秉承“先做伊利人，后做伊利事；欲出好产品，先塑好人品”，践行“人人都是品质创造者”的最高行为。这样一个扎扎实实创造高品质的企业，51吸引了各路英才的汇聚，同时也让众多职场小白找到了可持续攀升的事业舞台。但伴随企业的发展，伊利的团队如今已达 6 万余人，岗位数量多达千余个，且种类日益多元。怎样才能精准量才而用，并因才培养，激发出员工的潜能和活力？伊利的做法是，从多变中找不变。不同岗位要求尽管差异巨大，但有着不变的共同代码，这就是卓越价值创造者。针对不同的价值创造者，伊利分别构筑了不同的成长体系。对于年轻人，伊利认为，其价值创造就是加速成长。因而在对年轻人的培养上，以定标准、对差距、达要求的“定-对-达”逻辑为核心。除了分级分层分类的全维任职资格标准，在伊利，每个岗位还有自己的成长白皮书，明确了该岗位员工应具有的专业能力、领导力及发展核心路径和阶段性关键绩效要求等。任职资格标准和成长白皮书共同构成了对员工连续性成长的指引标准。新的年轻员工入职后，首先要做的就是比对标尺，先是员工自我对标，再由人力资源部门为其进行针对性的组织对标，并由导师带领进一步对标。经由反复多次且持续的对标过程，让员工找到自我定位，看到自己的差距。“训-战-赛”则是伊利帮助员工达标的具体方式。训一定是针对性的，是以关键项目课题或日常工作中的实际案例为核心，让员工学习并进行场景化的演练。学习成果也一定是要应用的，或者是对学习项目的分享，或者是直接运用于实战。比如六西格玛认证项目，通常 1 年周期，直接产生经济价值，参加者比拼；再如终端拜访，现时现地就做，员工学以致用，上级验证，绩效结果说话。经由这个过程，每个人的段位高低一目了然。对于离目标差距较大的员工，导师会带领一起分析原因，重新设置情境再回炉。而那些在赛场中脱颖而出的佼佼者，则可以进入更多的赛道进一步历练。最终，通过对阶段业绩目标及个人发展计划的回顾，便可以和既定的标准进行精准的比对，根据每个人的不同达标情况做出不同的安排，由此形成一个完整的闭环。事实上，伊利一向有重视年轻人的传统，在对年轻人的培养上，伊利从来不吝投入。以选取事业部总经理为例，伊利甚至会提前十年以上就开始找种子，一旦发现高潜人才，便会持续为其提供赛道机会，辅以包括知名商学院的外部培训，同时匹配导师贴身辅导，整个培养过程在内部甚至有“超长铂金版 MBA”之称。也正是受益于这样长期全场景的培养模式，大量年轻员工迅速成长为核心关键岗位的战略性人才，甚至有一名 2016 年加入公司的员工，目前已带领团队操盘高达十多亿元的市场。专家人才，激活挖潜是核心专家人才是伊利锚定的另外一个重要核心。在伊利，“专家”并非含糊的通指，而是有着明晰的角色定位。其一，必须是技术创新型；其二，必须对公司经营产生直接的价值；其三，能在组织的知识沉淀上有突出表现；其四，需要对年轻人才的辅导有更多付出。无论哪个企业都不得不承认，专家人才尽管可以培养，但在某种程度上也是可遇不可求的，这就决定了专家人才一定是稀缺资源。而对伊利来说，随着企业规模的扩展，业务和人才需求的多元，对专家的需求自然也越来越旺盛，毫无疑问，对这部分人才，最需要做的是激活挖潜，让其最大程度地发挥专长，从而创造更大的价值。但怎样才能达成这一目标？伊利一个颇具特色的尝试是构建内部专家生态。即通过虚拟的专家委员会，让专家形成圈子，然后再鼓励专家跨组织反哺到各个业务线中，即从业务视角看，让专家从“为我所有”到“为我所用”。显然，这也使得打破组织壁垒成为首当其冲的挑战。为此，伊利做了两个关键动作，首先，通过评审界定专家的专长到底是什么，明确专家在技术创新引领、公司经营贡献、组织能力培育、知识资产沉淀方面的主要职责和目标，以为其聚焦自己的核心能力，并跨组织做到资源共享奠定基础。然后，通过大型合作，推动专家能力穿透组织。而绩效牵引、核心课题协作，以及通过激励和引导调动业务端管理者发挥出核心作用，则成为确保大型合作顺畅达成的有效举措。伊利对人才的激励，历来讲究物质和精神双管52 齐下，对专家人才更是如此。为激励内部专家生态的构建及对跨组织的业务反哺，人力资源部和专业委员会主任及外部专家共同研讨制定了一套价值激励共享规则，以专家价值效益最大化为根本，对于不同工作任务，都设有不同的专家定价付费标准。除此之外，对于新晋专家，伊利还会定期开展专家晋升仪式，颁发聘书，强化专家的荣誉感和使命感。而专家大讲堂、专家主题社区的打造，则充分满足了专家“尊重、自我实现”的需求，深度激发出专家的自驱力。数字化，打造生态金字塔底座数字化技术和应用的日新月异，也为伊利成长元生态的打造创造了更多可能性。数字化学习平台“伊起学”即为其中的典型代表。借助这一数字化学习平台，一方面，伊利通过课程设计，将达成岗位胜任力必须具备的知识形成了线上线下的协同，确保员工可以边学习，边进行资格认证，循序渐进地发展。但更重要的是，“伊起学”大大丰富了员工发展相关的学习内容和形式。许多员工在工作中有了新发现或小收获，会到平台上创作自己的知识内容，以文字或直播等多种形式，和更多人来分享。有些专家还在平台上开设了自己的大讲堂和虚拟工作室。员工在实际工作中碰到问题，往往直接跑到专家大讲堂下跟帖，专家每每积极回复，并会一路跟进到员工的问题最终得以解决。更有趣的是，伊利集团数字化中心在运用“伊起学”时，还结合部门优势，如用人工智能机器人来提醒培训进展，基于数据分析为自己进行个性化课程内容的推荐，以及把社交裂变机制运用到培训分享中，参加培训的员工获得了某种技能后，可以在内部的专业社群中进行能力分享，不但获得了个人成就感，同时还将数字化学习的氛围拉满。“数字化中心内部使用下来觉得效果不错，接下来我们就会快速复制到整个集团。”伊利集团数字化中心总经理尚直虎说。目前，伊起学的课程中心已有 2.6 万余门课程，其中 80%以上来自内部员工开发，视频类课程占比近60%，2021年全年平台学习人次达300余万次。可以说，通过伊起学，伊利激发起全员共建共创共 53享的热情，沉淀了组织智慧，推进了知识增值，进而激活了组织活力。“生态就是能量的高效能流动，包括关爱流、发展流、能量流、知识流等。”马庆馨评价说，“在伊起学上，大家可以共学共创，共同成长，达成共赢，我认为这是伊利元生态金字塔的很好的底座之一。”实际上，数字化惠及的还不仅是伊利内部。作为行业的领军者，伊利在发展过程中，始终帮助、带动产业链合作伙伴共同成长，实现互利共赢，奉行“厚度优于速度、行业繁荣胜于个体辉煌、社会价值大于商业财富”，而今，伊利同样将数字化延伸到产业链，从源头的智慧牧场、智慧养殖，到产业链中端的智慧制造、智慧物流，一直到智慧终端，贯通完整的全产业链。公司内部设有专门的用户体验团队，以确保无论对消费者还是对内部员工以及对生态合作伙伴，伊利的数字化产品在用户体验上都能达到业内领先水平。在赋能产业链的人才培养和知识共享上，伊利也相应地从之前传统的线下培训交流方式，更多升级为数字化形式，力图打造一个“大伊利学习生态圈”。也因此，伊起学平台不仅对伊利内部员工开放，还面向伊利供应商开放学习账号，提供专业的课程。伊利还在全球人才发展中心下设立了一个重要机构，即产业链发展学院，包含牧场合作伙伴发展学院、供应商发展学院、经销商发展学院等，线上线下多角度赋能产业链上的合作伙伴，帮助他们适应数字化时代下的经营，提升经营能力，最大化发挥全产业的协同价值。异质激荡，带来无限创新的可能而今的职场早已与过去不同了。随着全民整体受教育程度的提升，知识型员工在传统企业中的占比越来越高，大量 Z 世代员工的涌入也在某种程度上改写了既往的职场规则。数字化、平台化以及跨界纷呈也给企业生态带来了越来越深入的影响，一方面提升了企业的效率，同时也加速了组织形态的演变，倒逼组织日益柔性，提升应对不确定性的能力，并变得逐渐多元。多元意味着对异质的包容，由此带来的激荡显然具有利于创新的巨大优势。事实证明的确如此。从伊利所处的乳业来看，新业务的裂变速度早已非过往所能及。伊利也着意让创新来得更猛烈一些。而今，伊利不但在内部的创新类组织比比皆是，且形成了不少对外开放的创新应用平台。由此带来对消费者新需求的更深入洞察，并使产品愈发具有想象力，创新也推动伊利在终端的消费者感知上持续突破。以牛奶的包装为例，早期的牛奶包装都是清一色规规整整的方盒或无菌塑料袋，但在安慕希的引领下，瓶装及各种异形包装纷纷涌现，让原本平淡的牛奶消费变得更加多彩。人是创新的推动者，但反过来，创新空间的拓展也给人创造了更多大展身手的机会。2022 年，在伊利发起的创新先锋营中，就涌现出一批年轻人。他们在保证岗位工作的同时组成不同的项目小组，钻研大家共同感兴趣的创新点，而集团的各层领导也倾囊相授，悉心指导。只要研究方向被认为有价值，经济投入、细节规则的突破都不成问题，大可甩开膀子，大胆试错。许多年轻员工在这个过程中爆发出自己的小宇宙，而那些参与项目的资深专家，也如重新焕发了青春活力一般。没有人抱怨苦和累，因为每个人都是自驱而动，每天都在收获满满的成就感。现在，创新先锋营的成果正在逐步体现中，其中有一部分还将很快在终端呈现。通过这样的机会，员工突破了原有金字塔型组织的壁垒，真正找到心中所爱，并有机会和一群志同道合的伙伴一起去亲自实现它。而在这一过程中，伊利也构建起内部创业创新人才的标准，并反哺到接下来的创新人才选拔和培养上。“我们为什么叫生态，因为它是有机的。当这个岗位出现新陈代谢的时候，我们能够积极调整，形成一个定-对-达的一个大循环，让生态能够不断进行自我迭代，自我修复，从而适应我们的战略发展，也适应外部环境的需求。”马庆馨总结说。54 毋庸置疑，作为新能源智能汽车行业的头部公司，蔚来正在成为年轻人争先恐后的所在。与 2021 年相比，其 2022 年校招投递人次增长达 120%以上，比起 2020 年更是超过 200%。而据一项上半年全国青年人才投递数据的统计，蔚来已跻身最受青睐公司的前三名。随着互联网经济的重点从消费互联网向产业互联网转移，新能源智能汽车行业作为智能制造、软件算法、数字经济等的最佳载体之一，如冉冉朝阳，被类比为十数年前的手机行业，正处于蓄势待发期。行业的明媚前景为蔚来带来了巨大的发展潜能，也使其在组织构成和文化上展现出强烈的行业特征新能源智能汽车行业既覆盖汽车又涉及电池，既有传统的生产制造又包含人工智能和算法、软件，多元矩阵型的价值链决定了人才背景的多元；而从人才代际看，身处这一年轻人聚集的行业，蔚来团队中 90 后占比甚至已超过 60%，95 后的占比高达 35%以上。这些新职场人的工作驱动力更大蔚来：拥抱多元的长期主义者采访、文|焦晶行业的快速裂变迭代叠加乌卡时代，决定了蔚来需要去创造一个更加多元、开放并创新的内部环境，并将人才建设的方向导向明晰的长期视角。程度上来自“我想做什么”而非“我需要做什么”，工作能否带来成长和快乐成为他们的重要考量因素。而蔚来本身明确的全球化定位又构成了多元的新维度，共同决定了蔚来需要去创造一个更加多元、开放并创新的内部环境。与此同时，不同于互联网行业，新能源智能汽车行业所包含的诸多领域都无法做到短平快，考验的是长期眼光和投入，行业的快速裂变和迭代，也决定了蔚来“拿来就能用的人正变得越来越少”。这一切叠加乌卡时代的逐步加深，将蔚来的人才建设方向导向了明晰的长期视角，正如蔚来全球招聘与雇主品牌负责人江锋所言，“我们更多关注的是冰山之下的挖潜，而非现有经验。”这让蔚来呈现出与职场多元宇宙格外相符的特质，多元和长期主义构成了其关键词。从将核心价值观凝练为“真诚、关爱、远见、行动”，到从价值创造、价值评估、价值成长、价值激励，打造一整套颇为完备的职场发展体系，再到通过组织机制 55确保团队的融合和有益碰撞，多元和长期主义给蔚来带来的是团队的快速成长、一致性和差异性的协调共存、无处不在的跨界创新，为这个处于新风口的企业，更多地增添了赢得未来的分量。让人才价值体系形成闭环蔚来将员工的职业发展成长周期，视为产品来不断迭代。其人才价值体系环环相扣、层层落地，对一家年仅 8 岁的企业来说，完备程度堪称惊人。VAU（Vision Action Upgrade，目标和过程自驱管理机制）是闭环的起点，也是终点。即以企业愿景为指引，层层分解，聚焦关键目标，落实到具体的行动计划，步步达成并阶段性迭代。通过 VAU体系，每个人都可以知道自己为公司、部门的 VAU能创造什么价值，确保方向明晰，但特别值得强调的是，VAU 重在为设定目标而用，并不会作为考核依据，让员工受到过多束缚。VI（Value Indicator，价值指数）和EI（Enabler Indicator，驱动力指数）是价值评估的两大工具，分别聚焦价值行为和工作成果两个维度。前者类似于 360 度评估，提供的是照镜子功能，让每个人在快速奔跑的列车上能不断地看到自己的动作有没有变形，形成自循环；后者也不仅局限于工作绩效，工作中展现出的能力也是其重要构成，而且员工每半年就可以收到一次 EI 反馈，能更及时地看到自己的收获和差距，快速调整，真正实现小步快跑。NCP（NIO Career Path，职业发展体系）则为员工的价值成长提供了多元、通畅的通路，分为九大族、四十余类。尤其强调技术和研发领域的专家通路的设计和打造，让他们能真正专注于所热爱的技术本身，尽可能地不受干扰。同时，IDP（Individual Development Plan，个人自我发展计划）与之并行，更关注员工如何快速发掘自己的需求、问题以及如何从组织的层面去寻找快速提升自己的方式。与此同时，蔚来在价值激励上也颇下功夫，从物质到精神到晋升机会，可谓做到了全覆盖。蔚来在上市后依然罕见地坚持全员持股，哪怕是一名刚入职的校招生，都可以成为小小股东，由此带来的激励作用不言而喻。而每半年一次的职业窗口期，尤其催生出年轻员工的巨大动力。此外，季度、年度的个人“价值之星”和团队“蔚来成就奖”评选每每热烈又激烈，获取奖项被视为一种荣誉标签，受到团队的极其珍视。如此价值体系即便在拥有多年跨行业人力资源领域经验的江锋眼里，也堪称“最完善的体系之一”，整套体系完整地形成了一个闭环，在接纳并尊重个体多元，为其打开快速成长空间的同时，还保证了个体目标与组织的一致。对于这一点，白剑亦深有体会。白剑现任蔚来智能硬件副总裁，也是蔚来高级技术人才的跨界代表人物之一。加入蔚来后，最打动他的恰恰就是蔚来对长期价值主义的坚守。在他看来，蔚来价值观中的“远见”早已转换到实际业务工作中，通过VAU形成蔚来标准化的思考模型，这就是以终为始：先想清楚十年、五年以后的公司应该是什么样，再考虑作为一个部门如何去承接企业的战略目标，并落实到每个人如何设置自我挑战目标。然后通过实实在在的行动和持续的改善动作一步步逼近挑战性目标，而且在考核时也注入长期视角，不再仅关注表面的短期成果。众所周知，技术出身的管理者往往并不擅长做团队管理。白剑认为，其核心原因在于技术人才往往容易陷入细节。而 VAU 机制无疑为技术管理者提供了相当有效的引导。让他能站到行业和公司的高度，看到全景式 Big Picture。受益于此，智能硬件团队中就有一位曾经拘泥于事务化执行的协调人，仅仅在 2 年时间里，就成长为一名能对团队目标、效率、成本、组织结构乃至人才培养全面规划的真正管理者。谈及此，白剑深深感慨：“这两年我们团队的每个人都有一种脱胎换骨式的改变，特别是老员工，他看着团队不但承接了以前认为难以达成的目标，而且还超出了预期，回望来时路，真的发现我们翻越的山坡都是曾经可望而不可即的。”特有组织机制达成“沉浸式培养”在人才遴选上，蔚来校招的竞争非常激烈，社招也瞄准各界大牛，相应地，团队“神仙打架”的可能性也由此大增。怎样才能让不同背景、不同层56 次、不同代际的优秀人才真正达成有效协同，各自找到发挥自己潜力、持续成长的空间？行业特征及所处阶段决定了蔚来难以在人才市场上直接找到完全适配的人，怎样应对人才培养的压力？除却人才价值体系，蔚来在组织机制上，同样自成一体。2022 年蔚来预计会吸纳上千名 Sparks，这是蔚来内部对通过校招进入公司的学生的独有称呼，期待他们的光芒可以为公司注入很多新的能量，为正处于爆发期的智能电动汽车行业注入活力。Sparks 在加入公司后，经过短暂的入职培训就会进入实际的工作岗位，有轮岗、专家带教等模式帮助他们迅速融入，在实战中快速成长。所有的项目都是实战，源于真实存在的用户需求，需要站在企业的视角去解决；其次，身边的专家涵盖各个层级，其中的高阶专家往往都身经百战，甚至经历过多个行业的历练，能带给 Sparks 的并不仅停留在学术上的输入，而是更多的真实经验。而从 Sparks 的视角看，他也绝不仅是一名学徒，而是要参与到项目从目标制定到达成的整个过程，承担具体任务，且需要对项目上下游做到快速承接和反馈。相较于课堂式培训，这样的过程无疑将训战真正合为一体，比起大型企业惯用的管培生机制，也更具场景化，且往往能形成更为频繁的互动氛围，让 Sparks 得到极大的锻炼。关于怎么避免“神仙打架”的问题，蔚来的回答是驱动力之一“从用户利益出发”，因为有了“是否符合用户需求”这一终级评价标准，即便专家之间发生分歧，也总能迅速找到一致的方向。同时，扁平化管理的模式也注定是一个让不同层次和代际的人才彼此磨合、包容，并把自己“落下来”的过程。在 Sparks 快速成长的同时，身处高处的专家 57也能够真正地理解年轻人是怎样思考问题的，形成代际间的思想碰撞。更重要的是，“在蔚来，不管是高阶专家还是 Sparks，进入到项目里，都需要站到一线去解决问题。”江锋说。比如换电站的迭代，蔚来的项目研发团队真的会天天泡在换电站，蹲在那里去观察和琢磨，体会用户的视角是什么，用户的体验是怎样的，蔚来内部形象地将这样的动作称为“蔚来蹲”。“总体来说，这就是一个非常立体的，沉浸式的培养过程，就像我们的沉浸式的座舱。”江锋笑着说。也正是受益于这种沉浸式培养，在蔚来，很多 Sparks 在不到三年的时间里就由职场小白成长为小团队的管理者，甚至有人火力全开，经过三四年的锻炼，已经成为一个二级部门的负责人。多元激荡培育创新的土壤作为一家秉承长期主义的企业，蔚来坚持价值观驱动，非但核心价值观体系由全球各地的伙伴共创而来，且独具特色地设有价值委员会，由各个部门的价值之星代表组成，和人力资源部共同推动整个价值体系的迭代、传播和监督。其核心价值观“真诚、关爱、远见、行动”更是深入人心。而其中的关爱，既包括关爱用户，更包括关爱员工。对员工的关爱不仅体现在薪酬福利，更体现为对员工职业发展的思考，且更偏向对潜力的开发。也正因此，在蔚来内部，各种各样看似和工作无关的兴趣小组层出不穷，累计组织了上千场活动。公司还会负担部分费用，关注并支持其长期运营。因为蔚来深知，新能源智能电动汽车更需要兼收并蓄，更需要文化上的激荡，以形成孕育创新的土壤。在白剑看来，也正因此，“多元宇宙”对团队带来的影响是积极而正面的。事实上，在他所带领的智能硬件部门，因多元激荡带来创新的例子并不罕见。汽车行业本身已经走过百年历程，形成了深厚的积淀。但在智能化、电动化等新领域，新的跨界人才的加入，犹如团队中的鲇鱼，带来了新的活力，也为团队的思考，带来更多新的角度。2022 年以来，蔚来基于第二代技术平台 NT2.0打造的新车型陆续交付。NT2.0 是一个 Design for AD（为自动驾驶设计）的平台。其标志性设计是车顶的瞭望塔式激光雷达，为目前业内看得最远的激光雷达。但因为它需要由电机支持来达成转动，必然会发出声音。这就和蔚来用户体验中的噪音抑制产生了冲突。如何在探测效果和噪声之间做到平衡？蔚来的创新理念中有一部分就来自对潜艇设计的借鉴。潜艇对静音的需求非常苛刻，因而在设计中常常会将产生噪声的部件安装在消音浮阀或消音底座上，蔚来的智能硬件团队从中得到启发，一举解决了难题。类似创新还有很多。尽管行业前景被赋予了极高的预期，但在江锋看来，至少在现阶段，无论是整个行业还是蔚来本身，都仍处于开发期，且挑战重重。所以，如何通过价值体系驱动员工，让大家抱有使命感前行就变得尤为重要。而随着职场多元宇宙的特征日益凸显，蔚来作为一家有格局的企业，更应该着眼于人才的成长性、人才的潜力，同时结合业务场景，构建新的人才培养机制，并构建更为多元的组织形态和文化，为具备全球化视野和雄心的人才提供施展才能的舞台。58 数字技术正推动作为轻资产行业的券商发生深刻的变化：以赚取佣金为根本的经纪业务逐渐向财富管理转型，投资顾问和投资规划服务成为赢得客户的关键。这对券商的组织结构、人员需求、素质标准等带来了一系列的变化。成立于2005年的中信建投证券（下文简称“中信建投”），是全国性大型综合证券公司头部企业，自然也是国内券商转型的前沿探索者。数据显示，中信建投的财富管理业务，拥有超过 1000 万的证券经纪业务客户，托管证券市值超过 5.5 万亿元，位居行业第 2 名。2022 年 11 月底，中信建投执委会委员、经纪业务管理委员会主任张昕帆，中信建投经纪业务管理委员会副主任、经纪业务线人力负责人李响，向哈佛商业评论讲述了中信建投财富线业务的思考、探索、选择与行动。从专注高净值客户到服务亿万家庭过去，券商经纪业务基本是靠佣金收入为主，通俗地说，就是“通道模式”。伴随着移动互联网中信建投财富：在多元结构中转型进化的飞速发展，大型移动互联网平台凭借流量优势异军突起，抢夺了交易入口，在一定程度上改变了经纪业务的格局。因此，到了 2015 年、2016 年间，券商行业开始筹谋向财富管理转型，希望以资产保值增值的解决方案来应对挑战。当然，每家券商的禀赋、客户定位、战略等各有差异，因此，转型之路也是千差万别。中信建投紧跟时代潮流，自 2016 年开始转型，到 2019 年、2020 年已摸索出自己的路来。三四年间，中信建投内部其实存在不少争论、分歧。例如，到底要不要、能不能服务长尾客户？有的说财富管理就应当走高端路线，有的说中国好几亿人要管理自己的财富，为什么不服务？有人主张，卖产品的思维是错误的，应该配置产品，持不同意见者则反驳道，有交易的机会为何不做？有人判断，机构客户才是未来的主力，应该提前布局；有的人提出应该把既有客户服务好，实现内涵式增长，有的则认定现在是跑马圈地的时机；等等，不一而足。经过不断试验、反复权衡，中信建投内部的思想开始统一。一方面，财富管理迎来了大变局，不采访、文|邓中华财富管理已过了以产品销售为主的阶段，复杂的交叉销售网络，使得产品本身已很难差异化，因此，差异的点在服务。而优质服务的根基在人才队伍。59仅是中高净值客户有需求，普通老百姓的巨量财富也有保值增值的需求；另一方面，虽然不少券商每年不菲的数字化投入未能落实到客户体验和员工赋能上，未反映到业绩增长上，但数字化浪潮、云计算、智能化对行业的影响方兴未艾，是大势所趋。印度工业信贷投资公司有个理念，“走向全球，深入乡村”，给张昕帆留下了深刻印象。在一个数字化极大发展的时代，战略思想也发生了根本性的改变，不再是简单的客群细分定位、取舍，而是“鱼和熊掌可以兼得”，宏大和精微可以并存，全球和乡村变成了一回事，长尾和高端完全可以不悖并行。海量客户的个性化选择即千人千面，可以通过数字化手段实现，而对高净值客户整合跨行业的资源进行综合服务也不再是艰难的工程；组织建设和客户服务在数字化的赋能下可以产生巨大的飞跃。一个理财顾问可以对上千名客户配置个性化的理财方案；而一个客户也可以享受从线上到线下、从智能到人工的全方位资源投入。在这个过程中，中信建投逐渐沉淀出经纪业务的新使命，“让客户资产保值增值不再困难”。为什么聚焦保值增值？虽然客户可能还有衍生性的需求，如资产传承、身体健康、保险等，但保值增值是主要诉求；确立了新的愿景，“为亿万家庭做好理财服务”，既服务中高净值客户，也要服务长尾客户。中信建投要成为所有客户信赖的投资顾问和理财顾问。这要求坚持两个底层逻辑。第一，以客户为中心。张昕帆说：“以赢取利润和收入为核心而不以客户为中心，财富管理的长期发展就会有失偏颇。所以，以客户为中心，是无论做什么样的转型、迭代、升级都要恪守的原则。”第二，敏捷应变，不断迭代，即时因应客户的新需求、新要求。以客户为中心，必须清楚客户体验的关键维度是什么。李响将其表述为十二个字：第一，“急我所用”，不管是咨询问题，还是办理业务，可以及时找到服务者；第二，“供我所需”，券商的产品线，应该能够满足客户的多样化需求；第三，“如我所愿”，从长期看，客户的资产可以实现保值增值。敢于自我颠覆，打造“多兵种铁军”在张昕帆看来，财富管理已过了以产品销售为主的阶段，复杂的交叉销售网络，使得产品本身已很难差异化，因此，差异的点在服务。而优质服务的根基在人才队伍。赢得客户青睐和竞争优势的核心能力，就是打造一支充满使命感的财富管理“铁军”，有强大的执行力、客户服务能力、专业能力。在转型期，这样一支铁军，不能只有一个兵种，而是两个甚至多个。美国作家菲茨杰拉德有句名言，“检验一流智力的标准,就是看你能不能在头脑中同时存在两种相反的想法,还维持正常行事的能力。”企业也是如此，“一流的企业一定要包容两种文化。一种文化是基于目前成熟商业模式衍生出来的战略与执行的完整体系，强调高效与纪律，讲究严密的层级；而另一种文化，则是放眼于未来市场变革的创新探索，需要扁平化的敏捷组织，对失败有一定的容忍度。这种执行的 紧 和创新的 松 是一对辩证法，优秀的企业能够将其结合在一起。”这就是经典的二元组织：既要把仍在增长的成熟业务做大做强，不断深耕迭代，同时还得有一支类似“蓝军”的团队，不断去探索可能出现的颠覆性模式。中高净值客户与长尾客户，虽然保值增值的需求是相似的，但仍然存在不少差异，无疑是两种文化。因此，中信建投必须具备融合的能力，否则，就无法实现自己的愿景。然而，管理好二元组织，不是一件简单的任务。首先，要容许内部出现重大创新，即使创新会带来“左右手互搏”的问题。例如，线上通路天然低佣金率，势必引起线下团队的不满。但是，企业决策者必须认识到，让自己的线上队伍抢线下的生意，总比其他竞争者侵蚀要强得多。毕竟，与其被他人颠覆，不如自我颠覆。其次，要重新培育新结构。张昕帆以艾尔弗雷德马汉的海军战略为譬喻，指出海军不能是陆军的延伸，也不能消灭陆军只要海军。放眼我国零售行业，线下转型到线上的失败无外两种情况，60 一种是把线上变成线下延伸这个思路，另一种是把大多数资源搬到线上，减少对线下的投入，这两种转型效果均不理想，应该是结合自己的禀赋资源和文化包容，形式线下与线上结合、独立而又合作的完体系。券商基本通用的管理模式是以营业部为主体。这种模式已存续了三十多年，形成了严格的晋升体系和激励机制。例如，在营业部体制下，正常的晋升路径是员工、团队长、营业部副经理、营业部经理、分公司副总经理、分公司总经理，再到总部，中间还穿插着轮岗，总体而言要求履历完整、经验丰富、业绩突出。但是，一个互联网服务人员以某个创意或设计，使服务的规模、效率、品质有跨越式的提升，他显然不再适合旧的激励体系。再次，要动态优化。据悉，除了“海军”“陆军”，中信建投还在组建“空军”：“不依托营业部，靠一个团队，把一省所有高端客户全部覆盖”。最后，必须站在高维度整合迥然不同的业务、结构。第一步，要包容。“海军这套体系和路径与陆军完全不一样，一个国家要想强大，就必须容纳与陆军不同的干部识别、干部培养、干部晋升体系。”第二步，融合。怎么办？依靠强大的数字化能力，将所有的价值节点串联起来、聚合起来，形成相互依存、相互支撑的生态。不难发现，作为零售业务的经纪业务，过去的体系有点像连锁便利店，现在和将来，要变成亚马逊、淘宝、京东一样的零售平台。在其中，全面覆盖到机构客户、公司客户、散户，线上线下融合，既有大规模定制，又有个性化服务，高净值客户和长尾客户各得其所。做大做强总部，赋能线下团队中信建投的营业部，与一般券商颇为不同，是一种“全能型营业部”。首先，绝大多数营业部的 61员工，既做零售业务，也做机构和公司业务；既做传统业务，也做复杂、创新业务；其次，客户开发和服务一体化，即一个员工从头盯到尾，而非流水线式作业。不难发现，这种模式更具长期导向，是以客户为中心的，一旦客户付出信任，就大概率能成为长期客户、忠诚客户。不过，在新的经营环境下，其不足也开始浮现出来。例如，虽然员工比较全能，但不够专精，所以，对客户的了解是比较粗放的，服务的效率也是存在天花板的；在员工这一侧，成长主要表现为销售能力的提升。但是，生态化，意味着券商的经纪业务从卖产品时代的“每个人都懂”，演变成超级复杂的财富管理业务，条线纵横交错、组织结构复杂、人员多样、客户多元，服务定制化。那么，中信建投如何一步一步向这个方向迈进，让客户开发、运营更加精细、高效呢？首先，对人才结构进行调优。这是毋庸置疑的。李响介绍道，在总部，需要更多既懂业务又懂技术，能够实现业务和数智技术融合的复合型人才；在营业部层面，则需要大量引入既懂业务，又懂经营、管理的人才。其次，简单文化、做优机制。对人才的要求高了，反过来也对企业提出了更高的要求，因为必须有好的文化、好的机制、好的组织能力，才能用好优秀的人才，否则，招来了也留不住，既有的人才也可能会流失。中信建投的文化是“走正道、勤作为、求简单、不折腾”，价值观是“有作为才能有地位”，不讲关系、不讲人脉、不讲出身，只讲是不是真正为公司做贡献，这“对吸引人才、留住人才、用好人才，是非常重要的”。在机制上，中信建投有比较完整的培训体系和荣誉体系，前者根据员工在职场的生命周期、业务兴趣，有丰富的课程和计划，后者即将推出新的升级方案。再次，做大总部、做强总部。关键是强化两大职能。第一，做强科技能力，服务好长尾客户，把线下团队从长尾客户中解放出来，推动营业部员工向高端客户进阶，因为高净值客户喜欢面对面沟通，需要多对一的服务，需要很多员工或若干个团队同时服务，甚至要整合外部团队和资源；第二，为了服务好高端客户，营业部的员工需要提升自身业务素质，理解新业务、复杂业务，并灵活变通。这也离不开一个强大总部的赋能。过去，总部主要在业务层面引领、赋能、指导营业部，推动、督促、管理其完成任务、达成目标；未来，督促、推动的角色要相对弱化，赋能要加强。例如，在工具层面，智能化运营不是给员工增添负担，也不需要员工掌握高深的技术知识、计算机方面的知识，而是给他增加很多便利。再比如，在业务层面，面对高端客户，特别是超高端客户，总部要进行统一的分析，制定统一的分类方案，与分公司、营业部一起系统化地去开发、运营。最后，中层管理者的转型。分公司不再像以前一样，只做管理和业务推动工作，而是要亲自下场去做客户开发，做业务，因为线下团队高端化的方向，需要非常高端、专业的团队。管理哲学家查尔斯汉迪写道：“为了在各方面都能生存得更好，我们必须学会利用悖论，平衡矛盾及不一致性，并将矛盾和不一致性当作寻找更好道路的门票。”数字技术为身处其中的每一家企业都制造了这样一种悖论，为人们提出了新的要求，管理好多样性，运营好生态，充分激励好每一个人、赋能每一个意欲为企业做出贡献同时成就自我的人，或许便是答案。中信建投似乎已经拿到了门票。证券业协会的数据表明，自 2019 年以来，其经纪业务净收入复合增长率达 9%以上，是国内前十大券商中增速最快的之一。这意味着，比起 2016 年到 2019 年间探索期的徘徊不前，中信建投现在已经走在了正确的道路上，稳步增长，并走到了行业前列。62 2022 年小雪这天，京东创始人刘强东以一封内部信，为这个冬日带来些许温暖。其中包括要逐步为十几万并购新增的德邦员工缴齐五险一金；集团拿出 100 亿元为所有基层员工设立“住房保障基金”；刘本人捐款 1 亿元人民币，大幅扩充“员工子女救助基金”等。尽管内部信同时宣布要对京东集团高管降薪，依然不影响其将兄弟情谊展现得淋漓尽致。“一日京东人，一生京东情”是刘强东对兄弟情怀的阐释。而今，经由 24 年扩展，这一兄弟群体总人数已达近 50 万。其中，京东物流构成了团队的主体，也是为外界公认的京东核心竞争力之一。2007 年，京东在外界尚未看懂时开始自建物流，2017 年起京东物流作为独立的业务分部运营，并为外部客户提供服务。迄今历时 15 年，京东物流几乎以肉眼可见的速度蓬勃生长，成为中国最大的一体化供应链物流服务商。身处物流行业，京东物流的速度有口皆碑，但京东物流：温情与速度同在采访、文|子荷京东物流的速度有口皆碑，但其特色之处在于更有温度，不仅对外部如此，对内亦然。在京东物流招聘负责人韩栋看来，其特色之处在于有速度的同时更有温度。不仅对外部如此，对内亦然。作为一家拥有庞大一线快递小哥群体的企业，京东物流一直强调让员工“有成长、有尊严，被认可”，而伴随近几年来高科技人员的增加和岗位的渐次多元，更是构建起体系化、个性化的培养机制。与此同时，京东物流着力培养的年轻管理者群体正逐渐成长起来，为其团队管理注入了新的活力，也使其管理风格日益年轻化。“不仅是一双手，而是一个人”多年来，坊间流传着刘强东的“三毛五”理论：如果有机会赚一块钱，会给合作伙伴三毛，京东只拿走七毛，且这七毛会一分为二，一半留给员工，一半支持企业的未来发展。在物质上，京东对员工一向舍得。京东物流也顺承了这一点。而京东物流自身的显著特征一线员工中超过 80%来自于农村地区决定了在 63京东物流，能否构建完备的薪酬福利体系对兄弟们的影响尤为重大。京东物流深谙这一点。曾经，福特汽车创始人亨利福特（Henry Ford）抱怨：“明明只想雇佣一双手，来的却是一个人”，这被认为代表了传统工业时代企业家的想法，且其影响甚至绵延至今。但京东物流恰恰相反，尤为强调满足“人”的需求。“我们是真心为员工好，站在员工的角度去思考，以员工尊严感、幸福感和成就感为衡量尺度。”韩栋说。和许多强烈抨击称兄道弟的企业相反，京东内部恰恰以此为豪，刘强东被称为“老刘”或“东哥”，其他人亦然。京东希望以此传递齐心协力的家的感觉，在员工保障上，也堪称全方位，不仅员工的工作备受关注，员工及家人的健康、员工日常生活以及员工的成长发展都被纳入了关心和关爱的范畴。截至目前，京东物流是唯一一家克服行业特质，与物流一线员工签订正式劳动合同并缴纳“五险一金”的公司。其福利纷繁，既包括重磅的可申请高达百万元的购房无息借款、解决员工后顾之忧的内部托儿所，更细致到一线员工连结婚都能收到公司发放的津贴。难能可贵的是，京东物流同样支持员工更高层次的精神需求。“在很多人的固有印象中，一线快递员的需求只是物质收入，但实际上并不止于此，”韩栋说，“在全民教育水平和生活水平日渐提升的今天，越来越多一线员工对自我成长和社会荣誉感的追求在逐步凸显。”京东物流对此鼎力支持，并不遗余力地给大家提供机会。比如京东快递小哥栾玉帅、宋学文就有幸参与到冬季国际体育赛事的火炬传递活动中，后者还先后获得“全国五一劳动奖章”“全国劳模”等荣誉。据统计，近三年内，京东物流有超过 100 人获得国家级、省部级及市级荣誉。2019 年，京东在核心价值观“客户为先、拼搏、协作、诚信”的基础上增加了“感恩”和“担当”，这在本质上也与追求更高的社会责任有关。“感恩”和“担当”固然包括对内部团队，倡导员工对自己的工作伙伴心怀感恩，自我激发出更多能量和价值，从而增强团队凝聚力，但同时，更意在对外的传递。近几年来，无论在抗洪抗震救灾，还是抗疫保供中，京东物流的迅疾反应都给人们留下了深刻的印象。这有赖于其扎实的供应链基础设施网络和业务能力，更源于内部的制度规则：全国任何地方发生灾难，京东临近库房的管理者都无需汇报，即有权捐出库房里灾区所需要的物资。同时京东也会第一时间成立应急保障团队，确保物资专车专送。从某种程度上说，京东物流的一线小哥既是“感恩”和“担当”的守护者，也是传递者，而在这一过程中，其自身的价值展现也绝不仅固于“一双手”，而是实实在在、完完整整的“一个人”。因人制宜，个性化培养受益于技术的飞速发展，今天的物流行业尽管依然是劳动密集型的代表，但科技含量也在大幅提升中，身为行业排头兵的京东物流，更是如此。在速度背后，强大的物流供应链体系和物流科技为京东物流构成了强有力的支撑。如今，京东物流的网络覆盖仓储、综合运输、最后一公里配送、大件、冷链物流和跨境物流等六大类，技术应用更包含了5G、人工智能、大数据、云计算及物联网等多种底层技术，就在最近，京东物流推出自主研发的产品分播墙，面向多品类、多流向场景，实现中小件商品自动分播。截至 2022 年 6 月 30 日，京东物流已申请的专利和软件许可超 7000 项，其中与自动化和无人技术相关的专利数量超过 4000 项。这必然带来对相关人才吸纳和培养的需求，也使岗位日益多元。京东物流除了一线小哥，还包括从技术科学家到技术架构师，从产品经理到运营人员等数百个岗位类型，团队在认知和底层逻辑上是多元的。为顺应人才构成的特点，京东物流在人才培养上，格外重视构建体系化、个性化的培养机制，力争做到“因人制宜”。仅在 2021 年，京东物流就开发了近三千门人才发展培训课程，涵盖线上线下，包括技能培训、团队管理、领导力课程等多个层次，甚至有些群体哪怕只有一两个人，也会享有定向培训的权利。无论你是新入职员工还是在职老员工，无论是基层还64 是管理者，都可以依据岗位发展路径，结合业务的发展需要及个人特质，找到和自己完全适配的课程。尤其是线下的课程，一定会确保落地，通过一整套运营管理和监督、反馈机制，来保证课程务必能让员工学以致用，真正应用到实践中。一线小哥直接接触用户，承载着价值观的传递功能，且在自动化、智能化下，“人机协同作业”的趋势更容易让他们需要接触新事物和新知识。所以，京东物流在培养上也极其重视向他们倾斜资源，比如为他们提供专升本等学习深造的机会，组织各类技能比拼大赛，并对员工技能提升给予额外补助。而在公司统一的培训机制之外，各个部门尤其是技术氛围更浓厚的团队，也对人才有自己的培养方法。秦恒乐所带领的数据平台部就是一例。这是京东物流技术与数据智能化部门之下的二级部门，负责京东物流的大数据数仓建设，同时主导一些智能化技术驱动的项目。作为技术团队的管理者，秦恒乐格外关注人的成长，要求团队具备持续学习的能力。其举措之一，就是引导下属在工作周报中，分享对自主学习到的新知识、新方法，或者新事物的思考，并与之积极互动，相互切磋。与此同时，他也会鼓励团队在工作之余继续深造。“一旦把持续学习的习惯培养出来，就能在工作上明显反映出来。”秦恒乐说。他认为，大多数人停留在把事情做对，但对技术团队来说，持续找到对的事情才更重要，这需要在持续学习基础上形成深度逻辑思考能力。在工作中，秦恒乐很少会直接告诉团队该怎样做，而是会先让对方拿出自己的方案，从中分析其思考的方法框架，并通过不断地提问，引导他自己完善将事情做对的方法论。“在逐渐形成方法论的过程中，大家就真正成长了。”65来吧，年轻人在晋升机制上，京东有个著名的“七上八下”原则，京东物流也坚持这一点，即针对价值观良好的员工，只要能力达到目标管理岗位任职资格要求的七成，就会被提拔任用。管理层的岗位也一定内部优先，80%以上都从内部提拔。作为行业的头部企业，京东物流显然不能依赖外部输血，而“七上八下”确保可以给予内部员工更多的平台、机会和资源，激发管理者大力投入对下属的培养，培养起自己的核心管理队伍。七成熟当然意味着对岗位不能百分百的胜任，但反过来，也代表了更大的潜力和创新的可能。所以，京东物流愿意“冒险”包容新晋管理者的试错，而且在健全的培训培养体系之外，还会通过目标的精细拆分，帮助新晋管理者做好过程管理，持续发现问题、解决问题，助推其迅速走向“全熟”。对于校招人才，京东物流设有 JD STAR 新星计划和物流新锐之星校园招聘和发展的项目，为他们提供全方位的轮岗历练、导师带教、培训课程、高管面对面等培养计划，旨在挖掘和培养新人。受益于这种体系化的培养机制，在京东物流，越来越多的年轻人得以施展才华，迅速成长。2022年年初晋升数据显示，近 50%的校招生获得晋升，25%表现优秀的年度内获得连续晋升的机会；近七成 90 后技术应届生快速成长为技术骨干，越来越多 90 后、95 后年轻人走上管理岗位，承担重任。京东不仅为“90后”“00后”提供多元的就业岗位，还为他们打造了快速成长通道，助力应届生实现高质量就业。有应届技术少年三年晋升六次，跃升至高级架构师；有年轻女“极客”单枪匹马获得黑客马拉松大赛冠军。2019 至 2021 年三年间，京东物流还有超过 5000 名一线员工晋升为管理者。目前，京东物流中“80 后”的管理者占比已达 9 成，管理层的平均年龄只有 32 岁，整个团队朝气蓬勃。“人才年轻化是我们人才战略的目标，管理者的年轻化也是我们人才策略的一个主要的方向，”韩栋说，“年轻管理者思维更加敏捷，更有冲劲儿，会给予团队很强的正向带动。”的确如此，年轻管理者群体的扩大使京东物流的管理风格和文化更加趋于扁平化，在无形中从多个角度突破了传统的管理模式，且让企业文化风格日渐开放。比如“85 后”秦恒乐，在团队管理中就展现出鲜明的新一代管理者的风格。这包括：更强调求真务实。每个人的工作一定是真工作，是真正能有效帮助到公司增值，而不是追求炫技或其他；更注重双向交流而非单向的灌输。秦恒乐特别要求自己定期和部门员工一对一交流，且会把重点落到倾听上。认真去听员工的想法和规划，站在他们的角度去思考，而不是简单地把自己的想法输出给团队，只要求后者作为单纯的执行者。一旦双方达成认知上的一致，给空间、给时间，放手让员工去做；更强调价值而非苦劳。加了多少班、做了多少工作不再具有道德上的制高性，高效工作，在工作中做出亮点才是被鼓励的。秦恒乐非常认同双因素激励理论。在他看来，完成日常基本工作只是不减分，主动的创造性工作才是真正该加分的。这种评价导向犹如水和空气，给团队创新培育了重要的土壤。京东物流从公司层面上对技术创新的重视也给研发团队构筑了极大的发挥空间。一直以来，京东物流都会采用研发费率的方式确保对技术的投入。而研发部门在拆解预算时，还会从中单独拿出其中的 10%团队，形成“创新小分队”，去探索一些现有业务之外的课题，并以半年为周期进行总结回顾，“这 10%的精力我们会动态地去分配，但一定是持续保留的，以为未来的可能性做研发上的储备。”秦恒乐说。66 2022 年，是太极计算机股份有限公司（下文简称“太极”）创立 35 周年。这家脱胎于军工、由央企控股的上市科技公司，在员工行为意识和行为准则上，格外强调危机意识、居安思危，让人印象深刻，迥异于对国企的通常认知。太极股份总裁肖益在接受哈佛商业评论采访时，描述了太极面临的态势：虽然是国企，却非垄断性行业；虽然是一家老资历的技术企业，也面临着技术演进、技术变化、竞争加剧的挑战；也正因为是国企，除了确保经营业绩的稳定增长，还要完成国家赋予的使命，而不能仅仅考虑经济效益。因此，太极必须奋斗，必须创新，必须尊重人才。太极股份人力行政总监李璇在受访中，全面系统介绍了太极的人才管理。据悉，太极 5000 多名员工中，技术人员占比超过 80%，营收的 70%来自创新业务。是怎样一种文化，怎样一种体系，靠的是什么样的机制、方法，让创新成为一家国企的标签？军工文化与创新基因1987 年 10 月，基于国家民族计算机产业振兴计划太极计划，中国电子科技集团公司第十五太极股份：尊重人才，创新奋斗研究所发起设立了太极计算机公司。而十五所成立于1958年10月，旨在满足军队、国防现代化的需求。因此，太极自成立起，便有特别能吃苦、特别能战斗、特别能奉献的军工文化和创新基因，这决定了它不是一家普通的公司，而是承载使命、有强大家国情怀的研究型生产组织。35 年来，太极已走过三个阶段主机时代（1987-1993）、网络时代（1994-2000）、互联时代（2001-2017），自 2018 年以来，进入到数字时代新阶段。在每个阶段，太极在创新上都表现卓越。例如，在主机时代，它自主研发制造的 TJ-2220 系列小型机获“1988 年中国十大科技成就”；在网络时代，它率先将 IT 技术与行业应用结合起来，开创国内体系集成先河；在互联时代，它构建了一体化的 IT 服务体系，打造了 IT 服务国家队。肖益说：“公司从建司以来，就一直在不停地跟着时代变化，以创新的方式来改变自己，包括组织结构、解决方案、技术产品等等。采用新的方式来突破自己，是我们太极一直在做的事情。”数字化使传统的产业边界被打破并大幅重构，软件、硬件、服务、应用的融合，已成各行各业的新特征、新挑战，太极自然也不会置身事外。面对采访、文|邓中华太极无疑是一个名副其实的“多元宇宙”：既有军工文化的传承，又是典型的技术公司；既是奋斗就有回报的事业平台，也是彰显自我的家园。67智慧化的大趋势，太极顺势而为，提出“创新融合，让我们的世界更智慧”的新使命。如何融合？第一，在方法上，创新和资本双轮驱动，既要内部创新，也可通过并购等方式整合更多能力、资源；其次，在内容上，生态式融合，即实现产业和数智的融合，既发挥太极所长，也携手生态伙伴一起为客户提供优质体验。同时，太极明确了自己的定位，以“做中国最优秀的数字化服务提供商”为愿景，制定了“一体两翼”的战略，即做强数据 智能这个根基，打造核心产品产业化、运营平台化两大引擎，推动行业解决方案数字化升级。具体而言，要在数字政府领域成为第一名，做央企管理域的第一品牌，在国家信创综合集成服务做到数一数二，也就是成为“自主可控主力军、数据运营国家队、智能应用引领者”。虽然太极的主要客群是党政军单位及央企国企（G端、B端），但其提供的服务，已经延伸到用户（C端）、中小企业（b 端）。例如，太极的医共体服务就直面百姓，在智慧交通领域则直接服务来往车辆。众所周知，G 端、B 端客户的需求和交付模式，与 C 端、b 端存在着较大的区别。这意味着，太极的业务、商业模式也将演进到更宽广的范围。显然，这对人才工作提出了新的、更高的要求。将“尊重人才”落到实处太极对愿景的诠释，还有第四个维度“员工价值成就者”。这是 2018 年底太极在刷新战略规划时重点强调的，旨在将愿景和员工关联起来，68 让员工切实地感受到愿景与自己的关系。员工价值成就者，成为太极近几年人力资源管理的根基。首先，核心价值观的三个关键词责任、尊重、卓越，每一个词都有员工视角。在“责任”中，不仅强调员工的使命担当、客户为本，也强调“成就事业”，为员工提供事业舞台；尊重，首先要尊重人才，给员工提供公平竞争、发展、施展才华的机会；卓越，不仅是公司引领行业，铸就产品品质，更要实现人的自我超越，鼓励员工不断奋进、勇于挑战。如何将理念落实？太极在战略层、机制和制度层、组织层都做了周密安排和扎实推进。在很多公司，人力只是服务部门，管理层的注意力多聚焦在业务，很少将人力提升到战略层面。太极的三年发展规划列出了人的“成长型指标”。例如，三年内骨干人员占比，中高级职称人员占比，员工在集团公司、子集团担任总师、总工的比例，以及文化认同度等，都设定了增长目标。为保障公司战略，太极有八大工程，有三项与人力资源直接相关，由人力资源部门主导推动：“集聚工程”，构建人才供应链、人才培训体系；“活水工程”，针对内部的干部培养、内部竞聘、员工中长期激励、绩效考核等；“铸魂工程”，重点是企业文化建设。此外，还有与人力资源间接相关的，比如，“思源工程”，与党建、组织建设、作风建设、干部人才队伍建设相关；保障基础运营的“泰山工程”，显然也与人力相关。在制度和机制层，太极近几年完善了岗位体系、职级体系、薪酬体系，升级了“文化白皮书”，每年都对绩效做调整和优化，给员工提供制度保障，向员工明示规则，指明努力的方向。在组织层面，人力资源部门是由总裁直管的少数部门之一，是不折不扣的“一把手工程”。同时，人力资源部门自身也积极转型，从原来的职能模式，转变为戴维尤里奇所提倡的“三支柱”专业知识中心（COE）、业务伙伴（BP）、共享服务中心（SSC），激励 BP 沉到业务一线，更多地了解员工动态，以提供更好的支撑。除了正式组织，太极也为非正式组织提供了很多资源。例如，太极的企业文化委员会，由总裁任主任，委员最初是按行政管理的模式来推选的，即每个部门派代表参与。后来，文化委员会做了多次改选，逐步找准定位，入选的委员既要能推动部门的文化工作，还须特别有想法、有创意。再比如，在员工晋升环节设置的专家评审委员会，其成员也来自业务一线。这些委员会绝非“务虚”，而是要发挥实际的作用，职级体系的构建和完善，就是依靠这些内部专家来共同完成；每年，他们都要对其做出修订，再思考如何更好地评价员工。员工由此感受到，人才工程，并非人力资源部的专务，而是众人一起共建平台，人力资源部门主要居中发挥组织协调作用。既是事业平台，也是家肖益坦言，与一些民营企业，尤其与一线互联网企业相比，太极的薪酬水平没有那么高，股权期权激励的灵活度、幅度也有差距，但是，太极有太极的优势：更注重对人员的长期培养，注重自我培养人才和企业共同进步；太极对人才的使用，不是纯利用型的，而是开发 激发型的。肖益本人就是一个例子。他于 2003 年进入太极，一步一步成长为公司总裁。因此，太极的人才观，除了强调德为先（德才兼备、以德为先）、行为要（知行合一、担当作为），也要求员工以学为本，终生学习、不断刷新。在太极，这不是一个口号，而是一套体系。首先，所有条线的员工、经理人、后备人才，都有相应的课程体系。其次，培训体系和岗位要求结合起来，设置岗位必修课，明确每一个岗位上的人应该掌握哪些知识、技能，应该参加哪些培训。第三，将培训和职级晋升挂钩。例如，内部提拔的经理人，候选人必须参加过后备经理人的“英才计划”且已结业合格；第四，“回炉计划”，即学过之后，在一定周期之后要“温故知新”，或学习新的课程体系。将晋升与学习挂钩的核心目的是驱动员工自我成长。太极的职级体系，每一级都有明确的职责描述、能力描述，有技能、证书、培训项目的要求。如果员工希望获得晋升，不管是纵向的升迁，还是 69横向跨序列的转岗，都要先对照目标岗位的要求自我审视，知不足然后学。晋升当然是一种奖赏，但它的意义不仅是薪酬水平的提升，还意味着承担更重要的工作，更多的发展机会。李璇介绍道：“从电科集团到中电太极子集团，都有非常多国家级的重点项目。我们也有很多员工参与，有人担任了总工、副总工、总师、副总师这样的角色。对他们来讲，这是一份责任，也是一份荣誉，因为自己成长了，有这个能力去担当更重要的任务，同时对他们也是很好的促进。”在太极，学习不仅是追求晋升，也是一种文化，同侪间的分享、切磋是常态。太极有自己的开发者社区，有很多活动与经验的分享。而优秀同事在项目经理活动、销售大会上做分享也是常态。此外，太极还有轮岗制、导师制等，可谓“有学无类”“三人行，必有吾师”。这样一个事业平台，随着 90 后、95 后、00 后等年轻人的加盟，也渐渐展现出温情的一面，即“太极是一家人”。在工作时，讲成长，讲大局，讲奋斗，讲国家利益高于一切；在生活时，则突出活力，不是“成长”，而是“生长”给年轻人一片土壤，让他们自己的文化生长出来。太极 35 周年司庆活动，作为企业文化委员会的一个项目，就展现了生长的魅力。作为逢五的司庆，党委会、办公会都对整体方案做了研讨，提了很多好的建议，最后一致认同将“感谢员工陪伴公司一路成长”作为本次司庆的核心。围绕这个主题，企业文化委员会出了很多创意。除了传统项目，譬如司庆大会、歌咏比赛等，还吸纳了更多 95 后、00后喜欢的文化活动，更轻松、更活泼、更彰显个性。其中，最热闹的是“夏日派对”，在派对中，有人穿汉服、听音乐会、烧烤，还有啤酒畅饮；最燃的是太极的mini马拉松赛，传递积极健康的生活理念；还举办了“太极达人秀”，唱歌、跑步、骑行、瑜伽、潜水、摄影等各路达人，充分展现了太极员工的兴趣爱好和特长。此外，还举办了第六届“王者荣耀”比赛。这个比赛已成为太极的“保留节目”。受责任感、使命感感召的年轻人太极的年轻人，和社会上的年轻人既有相同，也有不同。相同之处是，都充满活力，对新鲜事物感兴趣，对最新、最潮、最热都应知尽知；不同之处在于，在太极文化的熏陶下，有很强的责任感、使命感，少了浮躁。2020 年初，疫情暴发，太极作为国家队，紧急召集员工冲锋在科技抗疫的前线。在“密切接触者测量仪”开发项目组中，年轻人占比高。项目进展初期，因为要攻坚，团队吃住都在一起，持续了一个多月。一个月后，有八位一线的年轻人递交了入党申请书。这给李璇留下了深刻印象。她询问八位年轻的同事，是什么原因促使他们这么做？“受到身边领导和党员的感召”。在这样的氛围下，太极的年轻人不躺平，敢作为，有担当。公司的健康宝团队中，90 后、95 后成员很多。这是一个与民生密切相关、关系重大、压力极大的项目。所以，有一段时间，上自公司总裁，下到部门负责人，24 小时在一线陪伴项目团队，很多人每天加班加点是常态；每天凌晨 3 点要更新所有数据，很多团队要在此时做一次交班。为了做好保障，有人甚至在项目旁边租了房子。在李璇看来：“对于这些孩子来讲，更多是靠责任感在支撑。他们不断被身边的人影响和感召，把自己内心的动力激发出来以后，开始自发去干、去成长，也有很多的想法，也愿意付出努力。”因此，一名普通的员工，想在太极收获成就感、获得感，他要做对什么？李璇说：“珍惜每一个项目锻炼的机会，在项目里积极地参与，不断地积累自己的工作经验，不断地成长。太极更多就是提供一些学习的机会、项目锻炼的机会、成长的机会。公司不怕他们犯错误，愿意提供试错的机会。”太极无疑是一个名副其实的“多元宇宙”：既有军工文化的传承，又是典型的技术公司；既是奋斗就有回报的事业平台，也是彰显自我的家园。但多元不是混乱，不是无序，而是有主线、有根基上的创新与包容。70 从某种程度上说，金风科技集团的发展史，就是中国风力发电的发展史。24 年前，金风科技率先开展对风电领域的探索，从新疆出发，逐渐走向全国，再逐步拓展全球市场。而今，在风电整机制造商市场，金风科技已连续 11 年排名中国第一，连续 7 年排名全球前三，而且专精于风，不止于风，正在从“新能源 ”，逐步转向一专多能的“ 新能源”。金风科技的发展也是典型的民营企业发展壮大的一个缩影，组织和文化建设在发展过程中起到了举足轻重的作用。比如组织更多导向一线，后台精简，强调专业创造价值，注重协同等。而在职场日益进入“多元宇宙”的今天，金风科技也在结合行业特点，在组织和文化方面做出了很多创新。金风科技集团人力资源总监于永纯认为，“多元宇宙”大背景下，企业在组织和人才发展上关键要做到三点：首先，组织在承接战略目标的过程中，要保持灵活性，以便快速的应对市场变化，组织能力建设要能从一个形态转移到另一个形态，这就要求组织、干部、团队、薪酬激励体系要形成一个完善的闭环机制；第二，要不断地把组织内部的摩擦金风科技：人力资本增值具有无限的潜力采访、文|焦晶人力资本的增值有无限的潜力，而组织的职责是放大个人能力，组织的向内挖潜非常重要。力和重力，通过组织变革和人才培养的方式减掉，否则企业发展到一定阶段面临的最大挑战，一定是在组织内部，而不是外部；第三，文化要落实到制度、流程、体系中去，让大家真正从内心深处认同。这三个方面是民营企业应对当前局面的有效手段。“最重要的一点是要认识到，人力资本的增值有无限的潜力，而组织的职责是放大个人能力，让个体在组织的平台上可以创造更大的价值，组织向内挖潜非常重要。”这也正是金风科技经亲身实践所验证的。组织、干部、薪酬激励重在体系化建设在“人力资本增值优于财务资本增值”的指导思想下，金风科技的人力资源体系主线鲜明，这就是“三三一”。第一个“三”指组织和变革、干部和团队、薪酬激励。第二个“三”为配套支持，包括知识管理和人才培养、人力共享服务以及员工服务。“一”则是企业文化。组织是用来支撑战略落地的主要工具。随着公司战略的演进，金风科技在组织结构上从以前的金字塔型组织正逐步向平台型组织过渡，已形成支撑 71前台业务单元的中台能力。体现在具体形式上，就是在国内市场建设省市直属公司；在国际市场上，则坚定推行区域一体化。组织的变化带来对人的能力需求的巨大变化。以往金字塔结构下，大家习惯了在一个条线内工作，相对更“精专”，只需要向一个领导负责。而当组织平台化后，则需要一批对公司所有产品和技术都比较了解的人，干部开始向多个领导负责，团队尤其是干部急需“转身”。正因此，金风科技开始系统地对干部任用及培养进行变革。在干部任用上除了采取传统的上级推荐方式，还同时展开竞聘和组织选拔，三种方式并行。尤其对一些较新的领域，从部长到总监乃至业务单元总负责人的岗位都会释放出来，为成长起来的年轻人或海外归来的管理者提供机会；组织选拔则更多针对通过人才盘点选拔出来的高潜力员工，为帮助其在多领域发展，防止成长路径单一，征求个人意见后会为其推荐新的工作领域。有意思的是，在此基础上，金风科技还创新性地设计了干部 180 天转身制度。每一名干部在出任新职后，都享有 6 个月的辅导期，通常会由直接上级担任他的导师，对他进行指导，诸如对于当地的业务、政府、客户关系如何对接，怎样构建自己的团队等，来帮助干部尽快地适应自己新的角色。有些岗位还会同时安排业务导师，通过专向培训帮助新晋干部尽快熟悉业务领域的知识和规则。180 天后，“学生”要接受相应领域更高级别管理层的评审，通过“转身答辩”，方能正式开启新征程。这并不仅仅是走流程。事实上，在金风科技，每年都有大约20%-30%的干部卡在了“转身答辩”这一关。如果因外部客观原因（如战争）导致（海外）岗位无法如期履新的，可以选择转岗。非外部原因未达成转身的，也可以转至专业线，作为专家继续带领团队，锻炼综合领导力，未来依然可以重新参加竞聘。当然还有因为各种原因一时难以准确评估的干部，他们可以得到 3 到 6 个月的延长期，进行二次“转身答辩”，且在延长期内，组织通常也会对他的导师进行相应调整。干部正式入职后，人力资源部门会保持与干部每年至少深度沟通一次，依据是年度综合经营计划。金风学习发展中心则承担了为干部提供共性培训课程的职能，不同层级的干部都可以找到适合自己的课程，持续提升自己的管理能力。“以前干部任命后，组织没有清晰地告诉他要做角色的转变，特别是一些专业型的干部，他在团队建设上能力是偏弱的，”于永纯说，“但通过竞聘，每个人要把自己的整体思路，包括对业务的理解、对团队的思考讲出来，设立目标，6 个月之后验收。这就由以前散养、仅靠个人学习成长的模式，变成了有组织、有计划、成体系的培养模式。”与组织和干部变革的同时，金风科技还匹配了相应的薪酬和激励的措施。在薪酬上，金风科技的一个重要动作是对标国际，对集团的薪酬职级体系进行了职级标准化统一，以保证同岗同薪，为组织变革和人才发展排除薪酬上内部公平的障碍。同时每年还会对标北京的高科技企业，保证整体薪酬处于有竞争力的水平。在激励上，则保持了灵活性，而且极其重视兑现。激励制度一旦开始执行，即使员工离职，该发的奖金也依然保证到位，“个人实现你对组织的承诺，组织也会践行对你的承诺”。正式因为有了完善的人力资源发展体系，让金风科技实现了五年从 300 亿到 500 多亿的跨越式发展。所有人都要经历一线的历练与其他行业相比，风电行业具有显著的特殊性，每个人都要与风电场打交道，而挑战一定在现场。同时，作为行业的开创者，金风科技起在发展的过程中，总是第一个面对挑战，需要边干边学、边学边干。这使金风科技形成了鲜明的自身特点：重视一线。“这是金风科技几十年来形成的文化。”谈及这一点，金风科技副总裁兼金风国际董事长吴凯深深感慨。直到今天，金风的集团高管到任何一个地方，一定会到项目现场。尤其在海外，西方大企业的员工很难见到他们的高层，但金风的高管甚至还会亲力亲为爬风机。时刻保持对业务底层的关注，倾听来自一线的声音，是金风干部不约而同的习惯。72“我们尤其关注一线工程、服务团队的状态，给予他们合理的市场待遇，让他们感受到因专业而收获的尊重。”这样的文化也使金风科技在新员工培养方式上形成一大特色：所有人都要经历一线的历练，熟悉业务。不管校招还是社招，所有金风科技的新员工，在入职后都会先被安排主业的培训，再到全国各地总装厂，最后到项目现场去实习，总计 6 个月后才能正式上岗。如此做法，必然产生不小的成本压力金风科技每年入职新员工达千人，每年为支持实习要耗费大约一亿元。但金风科技坚信，念念不忘，必有回响。一方面，员工经由这样的培训和培养，能够创造更高的价值，以此带动组织的发展；另一方面，通过这 6 个月的一线实践，也更利于大家的价值观得以统一，能保证团队有相同的价值认知和统一的语言，来达成工作中的协同，提升工作效率。对于高潜力的人才，金风科技提供的发展空间都足够深、足够广。优秀的应届生可以在 3 到 5 年内快速成长到独当一面，“老人”的晋升也同样没有天花板。金风科技现任总裁曹志刚，刚加入公司时的身份是调试工程师，新任副总裁陈秋华，去年一年里连升两级。除了纵向晋升，公司也鼓励横向发展；只要员工找到了自己喜欢的岗位，即便是跨序列的流动也是被支持的。于永纯本人就是从业务总经理跨越到人力资源负责人的成功案例。这样的横向流动最初也遇到不少挑战，最突出的问题莫过于直属领导不愿意把自己花费心血培养的人才放走。但金风科技认为，主管领导要对自己团队的敬业度负责，当员工想离开，要么是你培养得确实好，他的能力已经超出了现有团队所能提供的岗位，所以必须离开；要么是你的领导力不行，员工才希望到另一个团队去，这时主管领导需要提升和改变。所以，只要员工想走且接收方同意，原领导则要全力支持。当然，在这个过程中，金风科技会根据新岗位的任职资格要求给转岗的员工提供相应培训和考试。此外，一个非常关键的前提是，公司内部所有人的工龄、司龄、岗位职级都是打通的，员工从一个业务单位到另一个业务单位时，可以带着原有的积累走，以此减少人才在流动时的顾虑。而对于管理干部，“之字型发展”则是非常重要的过程。以国际业务为例，各大区总经理在具有强大营销能力的同时，还要做过工程和服务等主营业务。往往民营企业灵活的机制能快速抓住市场机遇，但往往人才队伍跟不上业务发展的需要，造成企业发展受到无谓的影响。金风科技的人才培养体系，为金风科技的跨越式发展奠定了人才队伍的基础，为业务发展提供了源源不断的人才，保证了在业务发展领域的组织活力。解决了业务快速发展阶段，人力资源限制业务发展的挑战。创造价值成就人生无论在于永纯还是吴凯眼里，“职场多元宇宙”的态势都已然不可阻挡了。这对原有组织和文化都带来太多挑战，例如：Z世代格外强调决策的知情权，“你可以做决策，但必须提前告诉我为什么”；应届校招生前 6 个月内的离职率往往较高；数字化的蓬勃发展既支持了非集中式办公，让一人多岗成为可能，同时也导致同一业务单元人员分散，削弱了员工的归属感。同时，“新技术和跨界竞争的常态化，使对个人专业性的要求呈现指数级的提升，以勤补拙越来越难了”。为应对挑战，金风科技不断调整方方面面的细节。比如引导干部更多地和员工进行一对一沟通,尤其对年轻人的进步给予及时肯定。由企业文化团队组织，以每一个办公楼层为单位，举办生日会，以增进员工彼此间的了解和感情。还有一个重要举措是将价值观考核前置到候选人入职前，先是将工作中的典型场景抽象出来，设置不同选项，由在金风科技工作超过十年且绩效为A 以上的老员工作答，将他们的共性选择作为标准答案，再和新员工的答案相互匹配，以此衡量候选人的价值观是否和公司相符。另外，金风科技还发现，应届硕博生普遍不善社交，是不是能在新的组织里迅速找到一个朋友，很大程度上决定了他们能否顺利度过入职后的生存期。所以，在新员工培训 73时，金风科技会特意给大家安排交朋友的机会；此外还有各种定期的新员工座谈会、每月一次的一对一沟通，“让他的声音被组织听到”，并经由完整的 PDCA 循环，达成对相关动作的持续改进。在业务侧，吴凯应对挑战的方式是大力推进协同，比如商财法一体化前置、工程、交付和服务一体化前置。在吴凯看来，这正是从行业特性出发的专业化安排。大家目标一致，各司其职，在这个过程中，组织也会不断地对每个人的工作应该做到什么程度、为什么要做到这个程度，进行解析和细化，以此推动每个人的专业能力提升。数字化技术的发展当然也带来诸多裨益，就连企业文化活动都可以线上化了。金风科技一向注重智慧工作、健康生活，很早就罕有地旗帜鲜明提出反对“996”，甚至连培训都不占用周末时间。而且，体育和艺术构成了其文化的两大特色。在北京，金风科技的人均体育设施面积堪称企业中的 TOP one，人均 2.5 平米，逼近清华和北大的校园，有两个室内篮球馆、两个室内游泳馆以及自己的健身房等。而在艺术领域，金风科技有自己的创蓝合唱团，这是行业内唯一的合唱团，水平可与专业级媲美，常常受邀参加行业活动。金风科技希望，通过体育活动培养金风人的竞争意识，通过艺术活动培养金风人相互欣赏和相互协作的能力，二者相辅相成。新冠疫情期间，金风对一些活动开启了直播。国际团队和全国各地的金风人都可以通过线上的方式参与。为消解国际团队的思乡之苦，金风科技还组织了一次特别的家庭日，把他们在各地的家属都请到北京来，家属们参观园区，了解家人从事的到底是一项什么样的工作，孩子们还可以参加科普类的课程。海内外连线一起做饭，看看家人在海外吃得好不好，生活怎么样。这些安排让在疫情期间，依然奋斗在全球各地的金风人备受鼓舞，也因此金风人克服了重重困难，完成了在全球各地的业务拓展工作，金风科技的海外业务有了长足的进步和发展。在业内，金风人常常是同行猎取的对象，就连校招 offer 都是硬通货，只要能拿到金风的 offer，再去别的企业无需面试，且薪资直升。“可见我们在人才培养上付出的努力。”于永纯感慨说。但金风科技并未沦为行业内的黄埔军校，一个很大的原因即在于大家对企业文化和宽松环境的认同。“我们一直主张创造价值成就人生，实际上在和员工沟通时，很多人也的确都会提到，在金风的成长和生活完全超出了自己曾经对未来生活的想象。”组织变革的灵活能力和人才培养机制是金风科技发展的重要基础，企业文化建设则在发展的过程中起到了氛围营造和润滑剂的作用。通过组织建设、人才培养和企业文化建设工作的开展，积极向内挖掘人才队伍潜力是金风科技在新时代应对挑战的有力武器。74 74 75 75榜单篇 2022 中国年度最佳雇主 30 强 2022 中国年度最佳雇主百强 2022 中国年度最受大学生关注雇主 10 强 2022 中国年度最受女性关注雇主 10 强 2022 中国年度最具社会责任雇主 10 强 2022 中国年度最具发展潜力雇主 30 强 2022 中国年度最具智造精神雇主 30 强 2022 中国年度最佳组织发展雇主 2022 中国年度最佳促进就业城市 2022 中国年度最佳引才城市76 7778 7980 8182 8384 85