5WHY原因分析 |
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中，就有位 IKEA 供应商的老总提出了他的困惑，他举了个例子： 比如产品质量（ X) 做的不好， 要是问生产：为什么做不好？生产会说： 材料不好。于是问采购：为什么买的材料不好？采购一般会答：财务不让我们买贵的材料。于是问财务：为什么一定要采购买便宜的材 料？财务答：现在收到的货款少，资金紧张。问业务：为什么货款少？业务答：经济危机定单量减少了，老板不给钱让我们去发展新业 务。。。。。。，而且很多的问题大家最终都可以以老板不支持，老板不给钱等等为答案，最终的结论就是：问题没法解决。当这位老 总在讲到这个案例时，几乎所有参加会议的成员都深有同感。 上面的 5WHY 分析案例最终失败的原因，其实就是回答 “WHY” 的人不是在找原因，而是在找推卸自己责任的借口。想真正用好 5WHY ， 就要求参加 5WHY 分析的成员要有以下的观点： 一、回答问题的人要有积极解决问题的态度。 首先要尽可能找自身的原因 ，除非是在自身上找不到原因和改进的方法，才可以去从别的 方面去找原因，否则 “ 问题分析会 ” 势必变成 “ 责任推卸会 ” ，只要大家开始踢皮球，真正的原因就很容易被掩盖。 然后还要找可控的因 素， 可控因素才是我们能着眼去改进的因素，比如设备维修是我们内部可以做到的，而金融危机则是我们无法改变的现实，再比如说塞 车，我们可控的是我们可以调整我们的出行时间，而交通拥堵则是我们无法控制的。 二、现代管理要求管理人员具备的成本观念，参与问题分析的人员更要有成本观念， 要分清 “ 价格 ” 与 “ 成本 ” 的概念 ，不能混为一谈。在 内部质量改进问题分析上，大家很容易找到的一个所谓的理由就是 “ 老板要求降低成本 ” 。我个人觉得降低成本不能成为 “ 质量问题 ” 的原 因，大家都知道，质量问题势必带来各种浪费和损耗，又何来降低成本一说呢？是把 “ 价格 ” 和 “ 成本 ” 混为一谈了。 关于 “ 成本 ” 的含义，包括材料价格、损耗、人工及费用的总和，而 “ 价格 ” 应该算是 “ 成本 ” 的一部分。举个例子，我们买一个原材料 A ，有 两个不同的供应商，甲供应商卖 12 元 /KG ，乙供应商卖 10 元 KG ，甲供应商虽然价格贵，但是甲的材料利用率高（假设利用率为 95% ），而且因为其工艺较好，内部不再需要进行其它的处理，乙的便宜，但是其质量不稳定，利用率偏低（假设利用率为 75% ），因 为乙表面处理不够好，公司在内部加工中需要进行表面处理，每 KG 表面处理费用为 1 元，则甲提供的实际成本为 12/0.95=12.63 元 /KG ， 乙提供的实际成本则为 10/0.75+1=14.33 元，我们可以看出，乙虽然价格低，但是实际成本要高于甲。由数据我们可以看出价格低并不 一定就是降低了成本，所以我们采购在说出 “ 老板要求我们降低成本 ” 之前，最好是先核算一下， 价格低是不是真的降低了成本。 三、每个 “ 为什么 ” 的结论都可能是一个集思广益的过程，一个 “ 为什么 ” 的答案也是一次头脑风暴的结果，是大家的意见的综合，对于每 个结论都要有合理的理由或证据来证明其合理性，同时对于每个结论都要进行验证其结论的正确性，因为一个错误的结论必定会影响后 面的 “ 为什么 ” 结论的准确性。 问题过大，要 针对问题点分 析 |
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