柯氏的四级培训评估理论，是培训评估最常使用的方法，包括从反应层、学习层、行为层和结果层四个递进的层次。

在评估中，反应用调查、学习用测试、行为用观察、结果用考核对比等。

我认为，培训效果评估的反应、学习层都是表面评估，最关键是在培训过程中或培训结束后马上就评估的，是培训工作3分钟热情的检验，这时的评估多半是比较好的，但效果能够持续多久多好，就需要三四级的行动、成果评估了，这才能让培训效果发挥持续长期的效果，让培训投资收益率更大化。 

行动评估需要直接上级、HR部门定期跟踪，还需要员工本人、同事等进行评估；成果评估更需要经营部门共同来分析，更涉及公司的收入利润等机密。如果不这样来分析，是很难评估培训效果的大小，凭经验和感觉来分析是没有多少说服力的，那么，对今后开展类似培训课程就起不到指导作用。 

 首先，制定、完善培训管理制度中关于培训效果评估的内容，让所有管理者都明白自己的职责和处罚措施；对于积极配合和想办法进行培训效果评估的部门和个人，应当给予及时表扬或奖励，相反，对于不听劝就是不配合的也要进行适当的处罚，对于严重无理取闹的行为可以解除劳动合同。当然，工作上是同事或上下级关系，必须得配合或完成工作，不得含糊，但工作之余一定要加强沟通和交流，以化解工作中可能产生的一些误会。

第三层的评估是行为层面的评估，指的是衡量学员培训前后的工作变化情况，是说明参训人员有没有把掌握的知识和技能落实到行动或运用到工作中去。

这种评估方式一般是由平级、上级观察参训人行为在培训前后的差别，评价方法可采用行为观察法、360考评法、现场访谈、操作考核等方式。

第四层的评估是结果层面的评估，指的是衡量培训是否最终改善了公司的业绩。如果培训可以达到改变员工态度和行为的目的，那么接下来就是要考察员工的这种改变是否对公司经营业绩的改善起到积极的作用。

由于绩效数据结果多种多样，结果层面的评估没有相对固定的形式。

如果想从整体上提高培训效能，不仅仅需要在培训评估一件事上做文章。

而应该从需求分析、培训定位、讲师开发、课程开发、方式选择、培训实施再到培训评估内化的闭环。

培训一定要宁缺毋滥，只培训那些能提高员工积极性、操作能力的课程。并且培训时最好领导能参与，这回让参与者与培训师更加重视，效果也会更好。