一、概念

1.挣值管理是一种综合了范围、时间、成本绩效测量的方法。通过与计划完成的工作量、实际挣得的收益、实际的成本进行比较，可以确定成本、进度是否按计划进行。挣值管理可以在项目某一特定时间点上，从达到范围、时间、成本三项目标上评价项目所处的状态。

2.挣值管理是以项目计划作为一个基准线来衡量：已经完成的工作花费的时间（是超前还是滞后）花费的成本（是超支还是节约）。

二、关键值

1.计划值（PV）相当于（BCWS）：即根据批准认可的进度计划和预算到某一时点应当完成的工作所需要投入的资金。这个值对衡量项目进度和费用都是一个基准，一般来说，PV在项目实施过程中应保持不变，除非预算、计划或者合同有变更。

2.实际值（AC）相当于（ACWP）：即到某一时间点已完成的工作实际花费或消耗的成本。

3.挣值（EV）相当于（BCWP）：根据批准认可的预算，到某一时点已经完成的工作应当投入的资金。

三、常用的尺度（注意：这些取值都在同一时间点上，相当于定一个检查日期进行偏差分析）

1. 成本偏差CV=EV-AC 结果：大于0 成本节约状态，小于0 成本超支状态。

2 .进度偏差SV=EV-PV 结果：大于0 进度超前状态，小于0 进度滞后状态。

3.成本绩效指标 CPI=EV/AC 结果：大于1 成本节约，小于1 成本超支。

4. 进度绩效指标 SPI=EV/PV 结果：大于1 进度超前，结果：小于1 进度滞后。

5.CPI被广泛用于预测完工时的项目成本。SPI有时与CPI一起被用于预测项目完工估算。完工估算（完成全部工作所需的成本）的计算公式如下：

EAC=总预算/CPI or EAC=AC-（总预算-EV）/CPI

6.通过 CPI 和 SPI 等方式来计算各种风险情境下的挣值分析数据的 EAC 值。须掌握的：

我们先给出第一个 EAC 的公式。

1）假设项目经理以已完成工作的实际成本为基础，并根据已积累的经验来为剩余项目工作编制一个新估算的话，那么 EAC = AC + 自下而上的 ETC 。

这个公式的应用不多，如果题目中说明了是根据经验完全重新估算了 ETC 的话，那么它肯定会给出估算后的 ETC 和 AC ，让你简单地求一下 EAC 就好了，也就是相加一下。

2）假设将按预算单价完成 ETC 工作，也就是说，后面的工作还是按我们之前 PV 的预算进行。这种方式是说不管目前的 EV 偏差是好是坏，都不管了，后面的继续按之前 PV 的计算。于是，后面的 ETC 实际上就是 BAC - EV 了，而 EAC 就是 AC + 这个 ETC 。完整的公式就是：EAC = AC+(BAC-EV) 。这种计算方式也叫做 非典型偏差 计算。比如，当前的 EV 是 1000 ， AC 是 1100 ，BAC 是 12000 ，那么 EAC 就是 1100 + （12000 - 1000）= 12100 ，最后预测出来总体成本花费要超支 100 块。

3）假设以当前的 CPI 继续完成 ETC 工作，也就是说，后面的 ETC 预算以当前 EV 和 AC 的比率进行计算。这个就很好理解了，整个预算 BAC 与我们计算出的 CPI 的比值就是整体的 EAC 了。公式为：EAC = BAC/CPI 。这种计算方式也叫做 典型偏差 计算。比如，当前的 EV 是 1000 ， AC 是 1100 ，BAC 是 12000，那 EAC 就是 12000 / （1000/1100） = 13200 ，我们预测出来的 EAC 要超支 1200 块。

4）假设 SPI 与 CPI 将同时影响 ETC 工作，这个就说明两个指标都有可能对后续的工作造成影响，那么我们就需要将这两个指标同时代入计算。后续工作 BAC-AC 的变动会和 CPI 和 SPI 都产生影响，那么 ETC 也就等于 （BAC-EV）/（CPI*SPI）。最后计算 EAC 的公式就是 EAC = AC+[(BAC-EV)/(CPI*SPI)]。比如，当前的 EV 是 1000 ， AC 是 1100 ，PV 是 1200 ，BAC 是 12000，那 EAC 就是 1000 + (12000-1000)/[(1000/1100)*(1000/1200)] = 15520 ，我们预测出来的 EAC 要超支 3520 块。为啥呢？因为我们的 CPI 和 SPI 都小于 1 了，进度落后，成本超支，两个一起作用后续的工作的话，那肯定是越来越惨了。

7.完工尚需绩效指数（TCPI）是一种为了实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。TCPI 是指为了实现具体的管理目标（如 BAC 或 EAC），剩余工作的实施必须达到的成本绩效指标。如果 BAC 已明显不再可行，则项目经理应该考虑使用 EAC 进行 TCPI 计算。经过批准后，就用 EAC 取代 BAC 。基于 BAC 的 TCPI 公式是： TCPI = (BAC/EV)/(BAC-AC) 。

如果累计 CPI 低于基准，那么项目的全部剩余工作都应立即按 TCPI（BAC） 执行，才能确保实际总成本不超过批准的 BAC 。至于所要求的这种绩效水平是否可行，就需要综合考虑多种因素（包括风险、进度和技术绩效）后才能判断。如果不行，就需要把项目未来所需的绩效水平调整为 EAC 的 TCPI 。基于 EAC 的 TCPI 公式是：TCPI = (BAC-EV)/(EAC-AC) 。

挣值管理案例

(1) 情景

Juan Gonzales是公司项目经理，公司去年接到一个总价在1.1亿美元的项目，项目从今年1月开始进行，Juan是项目经理，项目代号是Star，项目预算为1亿美元。如果项目能如期完工，项目在未来一年将给公司带来7亿美元或者更多的收益，所以公司很重视这个项目，Juan需要直接向副总裁汇报工作。

Juan是项目所涉及技术领域的专家，在公司技术领域有很高的声誉，Juan是一个很积极、乐观的人。今天是4月5日了，Juan有10天时间准备内部评估报告，他准备了一份报告的提纲，首先包含广泛的新技术领域的成果，然后作一个简短的财务状况分析。在财务报告中，Juan认为完成了合同的25％，项目组花费了l/4预算，计2 500万美元。在进度方面，项目1、2月按计划完成任务，3月有些问题，进度落后了，不过Juan立即采取纠正措施，并带领项目组加班加点，在3月结束时，终于使工作回到正轨。最后，Juan相信项目在下次评估上，项目一定会超前。

Nick Carson是合同经理，他对于Juan能够在规定时间内组建一个优秀的项目团队并开始工作表示敬佩，但是Nick需要更详细的数据，以对项目做出更准确的评估。他向Juan要一份关于项目所有活动记录的文件，其中包括每项活动的预计成本和预期完成时间。但是Juan告诉他暂时没有。他们没有正式的计划，只用一些非正式的。

Juan最终还是整理了一份数据给Nick，表1显示了这些数据。

表1 项目的记录

(2)项目绩效分析

现在Nick需要从这些数据中分析项目进度进展情况，他使用了挣值分析的方法，首先计算了项目的挣值(见表2)。然后他通过挣值分析的方法计算了前3个月的一些参数，具体如表3。

(3)项目问题分析

最后，怎么看待Juan的项目情况，有什么问题?

◆ 从CV和SV都是负值来看，项目成本超支，进度落后，从CPI、SPI都小于1看，说明项目总体来说是有问题的。

◆ 项目没有完整和正式的计划，没有WBS．说明项目计划不足。

表2 案例的挣值分析（1）

表3 案例的挣值分析（2）

项目情况分析：（费用单位：百万美元）

PV计划工作量的预算费用:20

AC已完成工作量的实际费用：25

◆ 现在要寻找问题的原因，并采取有效的纠正措施。

◆ 因为对于整个公司来说，项目还是很有意义的，所以项目应当继续下去。

1．挣值管理的图解说明

这里是一个挣值分析和绩效测量应用的例子。情景：本项目计划7个月完成，总预算7万美元，管理储备1万美元，现在项目进行到了第6个月，在这里进行挣值分析，具体数据如图7—3。

图7-3 挣值管理的图解说明

从图中可以从这个分析中得到以下结果：项目中CV明显为负数．说明项目在成本方面是不利的(cost overrun)；同样，SV也明显为负数，说明进度滞后了(behind schedule)。

2．完工估算(EAC)

完工估算是项目成本管理中非常重要的概念，它是指根据项目的绩效情况预测项目在完工时所需要的成本。完工估算通常有多种方法，在不同的实际情况下，选择不同的估算方法。下面是三种常用的完工估算方法。

(1)EAC=BAC／CPI或EAC＝AC+(BAG—EV)／CPI。其中AC是截止到目前为止项目实际发生的成本；(BAC—EV)是项目剩下工作的原来预算。

这种情况的假设前提为：目前的项目偏差代表整个项目，剩下的项目工作与已完成的项目：工作有相同的生产效率．

(2)EAC＝AC+(BAC—EV)。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；

(BAC-EV)是项目剩下工作原来的预算。

这种情况的假设前提为：目前的项目偏差只是一个特例，剩下的项目工作将按照原计划规定的效率进行。

(3)EAC=AC+ETC。其中AC是截至目前项目实际发生的成本；ETC是所有项目剩下工作的新预算。

这种情况的假设前提为：原来的成本估算基础有问题，对本项目已不再适用，需要对剩下的项目工作重新进行成本估算。

3．进度报告与挣值管理

进度报告是一个比较重要的成本管理工具，有助于测量任何变化的大小，在制定进度报告(progress reporting)时，可以使用“50-50”规则，也可以使用“20-80”或者“0-100”规则，这些规则的意思就是当任务开始时，记入多少PV到报告中。“50-50”规则表示任务开始计入一半，任务完成后计入剩下的一半，“20-80”是比较保守的方法，“0-100”当然是最保守的方法了。

4．挣值管理的应用

作为项目经理，在项目管理中，应该使用挣值管理的技术对项目进行分析和管理。

挣值管理可以通过分析项目的执行状况来进行成本控制。

(1)项目经理必须通过监视实际成本与成本基线的差异，获得偏差(variances)，然后找出偏差产生的原因。根据预先建立的偏差容忍程度和实际偏差，确定是否需要采取纠偏措施和什么时间采取纠偏措施(corrective action)。如果出现严重成本偏差，应当重新编制成本基准计划(re-basellning)。如果需要对项目的成本进行变更，应该提出变更请求(change requests)。

(2)将进度报告提交给项目干系人和项目团队中的相关成员（沟通计划规定的人），报告预算的执行情况，同时对项目将来可能出现的问题向项目组成员做出警示。

(3)不要忘记总结经验教训(1esson learned)。将偏差的原因和采取纠正措施的依据等形成文档，以供今后的项目管理参考之川。

n 例子

Ø 例一：

某项目计划工期为8年，预算总成本为1600万元。在项目实施过程中，通过对成本的核算和有关成本与进度记录得知，在开工后第4年年末的实际情况是：开工后4年末实际成本发生额为400万元，所完成工作的计划预算成本额为200万元。与该项目预算成本比较可知：当工期过半时，项目的计划成本发生额应该为800万元。试分析该项目的成本执行情况和计划完工情况。

由已知条件可知：PV=800万元 AC=400万元 EV=200万元

CV=EV-AC=200-400=-200 成本超支200万元

SV=EV-PV=200-800=-600 进度落后600万元

SPI=EV/PV=200/800=25% 4年只完成了4年工期的25%，相当于只完成了总任务在1/4.

CPI=EV/AC=200/400=50% 完成同样的工作量实际发生成本是预算成本的2倍。

Ø 例二：

某土方工程挣值分析 某土方工程总挖方量为4000立方米。预算单价为45元/立方米。该挖方工程预算总费用为180000元。计划用10天完成，每天400立方米。 开工后第7天早晨刚上班时业主项目管理人员前去测量，取得了两个数据：已完成挖方2000立方米，支付给承包单位的工程进度款累计已达120000元。 项目管理人员先计算已完工作预算费用，得 EV=BCWP =45元/立方米 ×2000立方米=90000元 接着，查看项目计划，计划表明，开工后第6天结束时，承包单位应得到的工程进度款累计额为BCWS=108000元。 进一步计算得： 费用偏差：BCWP- ACWP=90000-120000=-30000元，表明承包单位已经超支。 进度偏差：BCWP- BCWS=90000-108000=-18000元，表明承包单位进度已经拖延。表示项目进度落后，较预算还有相当于价值18000元的工作量没有做。18000元/（400×45）=1天的工作量，所以承包单位的进度已经落后1天。 另外，还可以使用费用实施指数CPI和进度实施指数SPI测量工作是否按照计划进行。 CPI= BCWP/ACWP = 90000/120000=0.75. SPI= BCWP/BCWS = 90000/108000=0.83. CPI和SPI都小于1，给该项目亮了黄牌。

Ø 例三：某项目可交付成果

【例子】：某项目中的某可交付成果，成本总预算是13万元，要求10周内完成。该可交付成果包括3个工作包，成本预算分别是：工作包1：2万元；工作包2：10万元；工作包3：1万元。参见图一

1、建立成本基准计划（即确定计划值PV） 成本基准计划是一种按时间分段的预算。按时段把估算的成本累加起来，即可求得成本的基准计划（计划值PV）。 【例子】 中 工作包1的任务发生在第1、2周 工作包2的任务发生在第3-9周 工作包3的任务发生在第10周 首先要安排各工作包在任务发生时间段的成本，然后计算出每周的成本预算合计和截止到某周前的累计预算值（计划值PV）。见表一 计划值（PV）的计算情况如下： 第1周结束前的计划值就是合计值1万。第2周结束前的计划值是第一周结束前的计划值加上第2周的预算合计值。同样，第3周结束前的计划值是第2周结束前的计划值加上第3周的预算合计值。依次类推，可得出第8周结束前的计划值是11万，第10周结束前计划值是13万

2、记录和计算实际成本 在每周结束前记录每个工作包发生的实际成本，再计算这一周发生的实际成本的合计值，进而计算出截止到本周前发生的实际成本（AC）。见表二 实际成本（AC）计算情况如下： 第1周结束前发生的实际成本就是合计值(0.5万)。第2周结束前发生的实际成本等于第1周结束前发生的实际成本加上第2周发生的成本合计。同样，第3周结束前发生的实际成本是第2周结束前发生的实际成本加上第3周发生的成本合计。依次类推，计算出第8周结束前发生的实际成本是11.5万

3、记录和计算挣值 在每一周结束前先估算出各工作包工作量完成的百分比，再把这些百分数乘以对应工作包的预算（BAC）转换成货币值。把这些货币值相加即可得出截止到这一周结束前的挣值。见表三

4、绩效分析 在工作执行前制定了成本基准计划（PV），执行过程中记录和计算了实际成本（AC）和挣值（EV）。在每个绩效报告期到达时刻，就可进行绩效分析了。本案例中，我们在第8周结束时刻来做绩效分析。 根据公式：成本偏差（CV）=挣值（EV）-实际成本（AC）； 进度偏差（SV）=挣值（EV）-计划值（PV） 算得第8周结束时刻的成本、进度偏差为： CV=10.5-11.5=-1 (CV0，说明进度有提前。

12. 项目经理在看项目绩效。到目前为止，项目实际支出是85万美元，项目总预算是90万美元，当前挣值为75万美元。项目经理应该如何评估项目绩效？

A、超出预算10万美元 B、低于预算5千美元 C、低于预算10万美元 D、超出预算5千美元

【正确答案】A

【解析】成本偏差CV=EV-AC=75-85=（-10），所以超支10万。

13. 项目绩效信息表示：实际成本超出计划20%，并且挣值等于计划价值。同时有消息显示，某些项目人力资源将于下星期临时休假。关于该项目，哪个陈述正确？

A、需要调整成本基线 B、CPI小于1 C、SPI小于1 D、无需采取措施

【正确答案】B 【解析】成本超支，则说明CPI小于1。

14. 目前项目完成了总工作量的2/3。项目的总预算是1500，目前实际花费的成本是1350。如果成本绩效照此发展下去，剩下的工作还需要多少钱（ETC）？

A、675 B、650 C、500 D、150

【正确答案】A

【解析】先计算目前的成本绩效指数CPI。然后据此预测未来需要多少钱。当前，EV=1500*2/3=1000，AC=1350. 所以CPI=EV/AC=1000/1350=0.74。目前，剩余的工作量为：1500*1/3=500。以当前的CPI来完成剩余工作量，则完工尚需ETC=500/0.74=675

15. 某项目计划工期为12个月，项目完工预算是$28,000。到目前为止的计划价值是$17,500，实际发生的成本为$10,000，挣值为$14,000。项目经理应该如何评估项目绩效？

A、进度和成本绩效都好 B、进度和成本绩效都不好

C、进度绩效好、成本绩效不好 D、进度绩效不好、成本绩效好

【正确答案】D

【解析】进度偏差SV=EV-PV=14000-175000，所以成本有节省。

16. 某项目计划工期为12个月，项目完工预算是$28,000。到目前为止的计划价值是$17,500，实际发生的成本为$10,000，挣值为$14,000。如何按当前项目绩效发展下去，项目总工期会变成多长？

A、总工期不变 B、总工期变长到15个月

C、无法确定 D、总工期会缩短到10个月

【正确答案】B

【解析】先计算当前的SPI，再据此预测工期。SPI=EV/PV=14000/17500=0.8。如果按照这个指数继续发展，则项目总工期=12个月/0.8=15个月。

17. 挣值分析的特点包括，但除了：

A、用活动的预算货币值来表示工作量，来度量进度延误或提前；

B、可以同时分析进度偏差和成本偏差

C、可以有效管理项目缓冲

D、可以预算项目完工预算和工期

【正确答案】C

【解析】项目缓冲是高德拉特博士提出的“关键链”方法中的概念。指为风险而预留的时间。

18.管理层要求所有项目经理对预算超过100,000 美元的项目使用挣值分析，你的项目预算是200,000美元，因此你必须使用挣值分析。在每次会议上，你的上司都要询问你项目的完工估算，即对项目完工成本的最可能预测，完工估算是根据项目绩效和什么得出的？

A. 偏差分析 B. 趋势分析 C. 风险量化 D. 项目审计的结果

【正确答案】B

【解析】已经当前绩效指数后，还要分析项目未来的发展趋势。

19. 你是一个价值20,000,000美元建筑项目的项目经理。项目实施5个月后，项目实际成本是5,000,000美元。挣值绩效分析结果显示项目符合预算，但进度有延迟，EV 是多少？

A. 10,000,000 美元 B. 5,000,000 美元 C. 20,000,000 美元 D. 结果无法计算

【正确答案】B

【解析】项目符合预算，则表示成本偏差CV=0，也就是EV-AC=0，也就是EV=AC。

20. 项目完工预算是10,000 美元。项目绩效分析结果是：EV=2,000美元，AC=1,000美元。问：完工估算是多少？

A. 8000 美元 B. 10000 美元 C. 9000 美元 D. 20000 美元

【正确答案】C

【解析】项目的成本绩效指数CPI=EV/AC=2000/1000=2。如果项目照此趋势发展下去，则预算只需要10000/2=5000。但是答案选项中并没有这个选项。因此，我们怀疑，目前节省的成本为偶然事件造成，不具有典型性，不会在日后再次出现。所以剩余的工作（10000-2000=8000）还是按照原预算来执行。如果这样，项目完工预算为 1000（已经花费的）+8000（未来要花费的）=9000。参看课本中成本预测的三种计算方法。

21.某项目涉及到对10个函数代码的编写（每个函数代码编写工作量相等），项目由2个程序员进行结对编程，计划在10天内完成，总体预算1000元，每个函数的平均成本是100元，项目进行到了第5天，实际消耗费用是400元，完成了3个函数代码的编写。

解答：

BAC=1000元；

PV=计划工作量*预算定额=5*100=500元

EV=实际工作量*预算定额=3*100=300元

AC =400元

SV=EV-PV=300-500=-200

SPI=EV/PV=300/500=0.6

CV=EV-AC=300-400=-100

CPI=EV/AC=300/400=0.75

进度效率低，实际进度滞后；

资金使用效率低，实际成本超出预算

在图7-18中，第1个月列出的数据显示：第1个月预算完成91万的工作，实际完成了82万的工作，所以进度落后；为了完成这82万的工作实际花费了91万，所以业主成本超支了；到了时间该完成的工作没有完成，从范围的角度讲就出现了负偏差。

挣值管理要求人们不仅要关注项目进展到什么程度，而且要关注花了多少成本才进展到这种程度；不仅要关注项目花了多少钱，而且还要关注所花的这些钱办成了多少事（工作范围完成的情况）。

挣得进度(ES)理论

就EVM的基本形式而言，其并没有用来估算完工时间或预测完工日期。挣得进度ES ( Earned Schedule)作为对EVM的扩展方法，可以使用EVM的数据来实现上述目的，这样比用挣值推算工期来的更加直观和方便。

使用以下术语：

完工进度（Schedule at Completion, SAC）：这是项目原定的完工时间（日期）

挣得进度（Earned Schedule, ES）: 从项目开始到PV应该等于当前日期EV的持续时间；如图7-26所示.在EVM图上，从当前时间，画一根经过当前EV取值点的水平线与PV曲线的交叉点所对应的时间就是ES。

图7-26

实际时间（Actual Time ，AT):从项目开始到当前日期的持续时间。

计划的完成速度(Planned Accomplished Rate, PAR):完工预算与完工进度的比值，PAR = BAC/SAC。

进度偏差SV可以通过除以PAR转成时间单位，这一结果将以时间单位来测量进度绩效而不是成本单位，该结果称为时间偏差（Time Variance ，TV）。

相关的计算公式:

挣得进度：ES = EV/PAR

时间偏差：TV = SV/PAR = ES – AT

如果TV是负值，表示进度落后，如果是正值代表进度提前。

有时候用SV(t)来表示TV，称作偏差时间，但容易与SV（进度偏差）产生混淆。

时间绩效指数(TPI)的公式:TPI = ES/AT，有时表示为SPI(t)，同样也容易和SPI（进度绩效指数）混淆。如果TPI大于1，表示进度提前，如果是小于1，表示进度落后。

作为EVM（挣值管理）的扩展，ES在预测项目完工时间方面特别有用。基于当前日期的实际绩效，使用EVM的数据，可以使用以下公式进行计算。

时间完工估算TEAC(Time Estimate at Completion)

情景1：假设剩余工作将按照原计划执行，不会再有进一步的延期，则：

TEAC = SAC + TV

情景2：假设剩余工作将按照当前的延期比率执行，则

TEAC = SAC/TPI

时间完工尚需估算TETC(Time Estimate to Complete）

TETC = TEAC - AT

完工时间偏差TVAC（Time Variance at Completion）

TVAC反映了项目估算的提前或落后进度的时间量。计算公式为：

TVAC = SAC – TEAC，

等于0意味这按进度完成；大于0意味着提前进度完成；小于0意味这落后进度完工。

EVM和ES计算案例

如图7-27所示，一个项目的基准完工预算BAC = US$100，基准进度SAC = 40周；根据基准，在第20周末时，项目计划完成50%，但是在第20周末报告的结果是完成了40%的工作，花费US$60.

图7-27

使用EVM方法计算

BAC = US$100

AT = 20 weeks

AC = US$60

PV = 50% × US$100 = US$50

EV = 40% × US$100 = US$40

成本和进度偏差：

CV = EV - AC = US$40 - US$60 = -US$20

SV = EV - PV = US$40 - US$50 = -US$10

绩效指数

CPI = EV ÷ AC = US$40 ÷ US$60 = 0.67

SPI = EV ÷ PV = US$40 ÷ US$50 = 0.80

完工估算与完工偏差

EAC = BAC ÷ CPI = US$100 ÷ 0.67 = US$150

VAC = BAC - EAC = US$100 - US$150 = -US$50

使用挣值进度ES计算

PAR = US$100 ÷ 40 周 = US$2.5 /周

TV = SV ÷ PAR = -US$10 ÷ US$2.5 /周 = -4 weeks

AT = 20 周

ES = 40 ÷2.5 = 16 周

TV = AT - ES = 20 - 16 = -4 周

TPI = ES ÷ AT = 16 ÷ 20 = 0.80

TEAC = SAC ÷ TPI = 40 ÷ 0.80 = 50 周

TVAC = SAC - TEAC = 40- 50 = -10 周

通过计算可以得出的结论是这个项目的成本和进度问题已经很严重了，应该马上采取纠正措施，尤其重要的是应该理解评审该项目，评估潜在的问题并面对解决之。