来源：雪球App，作者： aztz168，（https://xueqiu.com/3149614608/274383458）

观看完汇川技术成立二十周年宣传片——《写给二十年前的一封信》，不知道大家是否有所触动？这封信让我三度落泪。第一次，当我和团队共同完成这个文案时，我独自在办公室内，情感如泉涌，不禁泪流满面；第二次，我们的摄影师完成了影片初稿，我独自在影音室中欣赏作品，再次被深深打动，泪水夺眶而出；第三次，今天在现场观看这段视频时，我强忍泪水。

我深知这封信无法在现实的物理世界中寄出，但我衷心期盼，在意识的世界里，它能够寄到每一个人的心里，包括我自己、每一位参与汇川创建的员工，以及那些已经离开汇川的伙伴。今天，我也同样希望它能够抵达你们的内心。

信是感性的，接下来，我将为大家呈现更为理性的内容：在过去的二十年里，汇川经历了怎样的变迁？以及这些变迁后面的规律性是什么？

汇川，自2003年诞生至今，已走过了二十个春秋。在构思此次演讲时，我苦苦思索，试图寻找一个最精准、深刻描绘汇川当前状态及其二十年发展历程的词汇。最终，我找到了——那就是“突围”。

在2003年，我们勇敢地踏上了创业之路，当时的中国工控市场几乎被国外品牌所垄断。然而，通过二十年的不懈努力和坚持，我们不仅在中国市场中实现了突围，更立志在未来的二十年内继续向全球市场发起挑战。

在明确“突围”为叙事主题后，如何选取恰当的维度和构建叙事架构，以全面解构和深入梳理这二十年间汇川从几十人扩展至几万人的突围实践，成为了构思演讲稿的关键。经过长时间的苦思冥想和多次的反复探讨，我们最终决定回溯至起心动念时，即2003年的那两次对话，从中我们找到了答案的灵感。

时光倒回到2003年初，我在德国的纽伦堡与外国友人有过一段对话。合作伙伴问我：“你在美国公司当高管年薪高达几百万，为什么还要创业？在欧洲，像你这样的人还要创业是不可思议的，Incredible！”我告诉他三句话，这三句话就是我当初创业的假设：

一、中国有土壤。中国一定是继美国、欧洲、日本后的第四个自动化大市场。因为制造业发达的地方，一定有优秀的自动化公司成长的土壤。

二、中国有需要。中国当时正在经历从仿造到自主制造跃升的阶段，制造业的大发展一定对本土化的优秀零部件厂商有需求，这为我们的成长提供了广阔空间。

三、资源有保证。我在36岁时选择创业，凭借此前积累的资源与经验，能够保障我把事情干好，还能为客户创造价值。

正是基于这三个假设，我坚定地告诉德国友人我要回国创业。当年他们认为不可能的事，如今我们都已实现。

这三个假设，实际上是两类假设，一和二是关于时代的假设——中国有土壤、中国有需要；三是关于价值的假设——我们有资源。我在这里找到了两个线索——时代和价值。

还是2003年初春的一个夜晚，一位老友在湖畔语重心长地对我说：“朱总，我觉得你很难成事。你带领的18个人的创始团队如何走长远，是不可能完成的任务！”

然而，我回答道：“我虽然是个初出茅庐的创业新手，但我坚信自己能做好三件事：首先，与人为善，这是父母从小教导我的；其次，追求公平，尽管绝对公平难以实现，但我们必须努力追求，因为它是人际关系的基石；最后，领先半步，我将始终成为公司最敬业的人，我敬业的目的是为了比同事领先半步，引领大家的思想。能够做到这三点，我就不信团队带不起来！”这次对话，其实讲的是人文，企业创始人最初始的关于人性、人际关系与成长的深层假设。

重温两次二十年前的对话，让我发现了时代、价值、人文三个关键词解析汇川成长的纬度。

所以我今天演讲的提纲就是：突围中国、时代、价值、人文、突围世界。

01

突围中国

1.1 产品族谱

像所有的创业者一样，我们都是从做一个产品开始起步，先有技术，然后开始做产品。

2003年我们公司只掌握一种技术——变频器矢量控制，只有一种产品——变频器。接着我们开始做第二款产品——电梯一体化控制器。这两款产品让我们进入了通用工业和电梯行业。我要特别感谢江南嘉捷的金总和其父亲老金总，是他们把汇川带入电梯行业。电梯一体化其实开创了汇川客户定制的商业模式。

2007年中国本土的自动化厂商只有变频器产品，但我判断未来自动化领域必然是综合产品的舞台，而伺服又是未来驱动器的王者。同年，我给公司高管写过一封信——《中国自动化发展的未来》，信中描述了未来中国自动化的需求趋势，并明确表示我们一定要在当下略有盈利的情况下开始做PLC和伺服。从2007年开始，我们在PLC和伺服产品的带动下从自动化的驱动层进入到控制层。

2010年汇川上市之后，我们拓展产品线，开始进军光伏逆变器、汽车空调、商用车电控、工业电机、传感器。这时候产品也不多，但我们开始在新能源汽车领域小试牛刀。值得一提的是，汇川曾经位居中国光伏逆变器行业第二，但在2016年，我们放弃了光伏逆变器，这是汇川战略史上最大的失误，我们错失了时代的大好机会。这次失误本质上是我们对时代的认知不清，是我们的决心不够。所谓的资金不够或者缺乏优秀的团队，都是自我安慰的借口。

2016年我们做的产品越来越多，这时汇川开始大规模拓展轨道交通牵引系统、新能源汽车电机、工业视觉以及工业机器人等相关产品。2016年我告诉机器人团队：“未来智能制造的核心产品不是伺服，而是工业机器人。”这一假设如今已经变成现实。同年，我们还做了一个重大布局——全面进入新能源乘用车行业。今天大家所看到的汇川四大支柱业务在2016年正式成型：通用自动化、电梯、新能源汽车、轨道交通。

2019年汇川又进入新的时代——生态时代，我们全面布局工业软件，并进一步在四大支柱业务领域强化轴端和边缘侧的产品布局，成功打造出云边端一体的IOT解决方案平台。

这就是汇川二十年来构建的产品族谱。

关于产品族谱，我们做到了几点：

一、汇川产品能够覆盖制造业所有门类；

二、汇川提供了光机电液气控制的所有零部件及解决方案；

三、汇川是全世界极少数完全拥有“云边端”全套数控解决方案的公司，而且是中国唯一一家。

汇川二十年来开发了这么多的产品，业务开展的逻辑是什么？这是我今天要回答的第一个问题。

1.2 收入

上图是汇川20年来的营收数据。这一曲线看上去很“性感”。二十年来汇川的营收复合增长率持续保持50%，尤其是近三年增长速度特别迅猛。汇川为什么能够穿越周期？我们如何在冬天没有到来之前，储备过冬的能力？在冬天到来的时候，如何利用“危机”（危险中的机会）实现历史翻盘、重构格局？汇川如何在最近十年练就了这种抵御危机的能力？这是我今天要回答的第二个问题。

汇川是一家吃百家饭的企业，前两天我接待了北方华创的赵总，他说汽车行业卖出几万辆就能做到几百亿、上千亿的收入，汇川的产品平均售价只有几百块钱，难以想象汇川是如何实现了300亿元的销售额？300亿需要卖出多少产品？

像汇川这样的行业如何实现可持续增长？是什么因素触发了汇川战略方向调整？这是今天我要回答的第三个问题。

1.3 利润

汇川的利润情况是公开的，其增长曲线也相当“性感”。在过去三年里，我们的利润实现了高速增长。然而，在公司成长的历程中，利润增长曲线也曾出现过巨大的凹陷，分别是在2012年和2019年。在2013年至2018年期间，尽管我们的营收持续高速增长，但利润增长并未高速增长。这中间到底发生了什么？

大部分创业者非常乐于以小博大。暂且不谈资本市场，我们这些从事实业的人也不例外，并对此津津乐道。在2012年之前，汇川是以小博大的高手。然而，到了2013年和2014年，我和我的伙伴开始思考一个问题：如何能够“以大博更大”？

如果没有这种经营思想的转变，我们就不会在2016年选择进军汽车行业。而正是因为这个选择，公司在2019年利润跌至最低点，面临着来自包括资本市场的巨大压力，股价也跌至最低点。

在2019年的公司年会上，我坚定地对团队成员说：“只要汇川不被ST，就一定将汽车业务干到底！”对于我们而言，汽车业务不仅是汇川实现“以大博更大”的关键一步，也是我们重要的试验田，是汇川能力成长和成熟的标志。这不是一个业务的问题，而是一个公司能力标志的问题。因此，我们将它视为重中之重。

如今，我站在这里向大家宣布：我们的汽车业务阶段性成功了！虽然未来仍充满挑战，但我坚信我们一定会更加成功。过去所做的每一个决定和努力，都是值得的！

1.4 产品地位

二十年来，汇川成功突围了中国市场。我们来看看汇川的产品目前在中国市场的地位：我们拥有两款市场份额世界第一的产品，四款中国第一的产品，还有一些产品位居第二第三，稳居第一方阵，即将成为第一。

这里有些产品对中国制造业产生了非常重要的影响——我要特别感谢先导智能的王董，十年前王董曾对我说过一句话：“朱总，把电机做好，电机业务能让你多做一百个亿”。如今，我们的梦想快实现了！还有商用车、乘用车的动力总成。前两天，汇川常州工厂实现了两个 “一百万台”产品的下线，一个是电机，一个是动力总成，这标志着汇川的电机电控、动力总成在中国乃至全球的新能源汽车市场地位已经不容小觑。我们从零开始只花了八年时间就创造了汽车工业历史上的一个奇迹，这是非常了不起的。

大家会好奇为什么我总强调“第一”？因为这是汇川的性格。怎样把“永争第一”变成公司的性格？我们如何做到的？这是我今天要回答的第四个问题。

1.5 市场份额

我们虽然突围了中国，但突围的成果如何呢？刚才我们通过定性描述了解了大致的情况，现在让我们通过定量的数据更深入地了解。尽管汇川在国内市场上的几款明星产品位居第一或第二，但市场份额并不算高。以伺服产品为例，虽然在中国市场排名第一，领先第二名百分之十几的市场份额，但是我们的市场份额也仅有24.3%。汇川在中国突围的脚步仍然不能停歇，还要继续突围，不容懈怠，我们的目标是从第一达到绝对第一，至少要达到50%的市场份额。

我们在全球市场份额更少，所以我们现在要向世界突围。2022年是汇川的国际化主题年，我们组织了一批中国的业务骨干远赴海外，同时还招聘了很多国际化人士来到汇川苏州基地接受技术和文化培训。2022年成为汇川突围世界的国际化元年。

继续“突围中国”，还要“突围世界”，我们的动力在哪里？就像发动机一样，没有油跑不动。所以在前面的介绍中，我提到了汇川的突围态势，包括定性和定量两个方面。我们虽然获得了两条“性感”的曲线，但是这些曲线的背后有很多定性或定量的不足之处，我们要如何去改进？这是我今天要回答的第五个问题。

以上五个问题，我相信我们的员工、曾经的创业参与者，还有各位来宾都有同样的疑惑。在今天汇川二十周年的毕业答辩中，我将从时代、价值和人文这三个纬度为大家进行解答。它与我们中国古代圣贤的哲学“天时、地利、人和”其实是一回事，没有高深的东西。

时代是什么？认清趋势，顺势而为，是时代给我们的使命。

价值是什么？创造价值才能赢得市场。

人文是什么？人文陶冶才能人才辈出。

02

时代

时代是企业成功的最大概率。

企业需要具备管理时代认知的能力。这些能力在汇川初创时并不存在，是经过二十年的培养逐步得到的。

2.1 对GDP的认知

作为一家制造业企业，一定要密切关注国家的GDP。

近三十年，中国的GDP曲线，几乎每十年出现一个周期。

1990年到1993年，东欧巨变，我在读书；

1998年东南亚经济危机，我在华为工作；

2003年中国经济高速发展，汇川在那时创立，借势而上；

2008年受美国次贷危机影响，中国经济出现下行趋势，汇川的增长也随之呈现断崖式下跌；

2008到2009年受4万亿刺激政策影响，汇川的增长重新上升；

2012年欧债危机，我国GDP增速下降，汇川的增长率再次下跌至历史最低点，只有13%。那时我们已经上市，很多人以为汇川是一家上市后业绩就突变的公司，而且认为上市后我们就失去了增长的动力。

那时我和我的伙伴就在思考，为什么汇川的命运总是与GDP同频共振？我们开始内求，汇川到底怎样才能规避中国GDP的波动，如何才能穿越周期、实现可持续增长？

我们讨论后发现了三个问题：

一、客户结构不对。我们曾经的客户结构以容易受出口影响的低端产业为主。当次贷危机、欧债危机来临，欧美市场的消费出现问题时，这些出口企业全部受到影响。

二、小客户能力不够，当外部危机来临时没有任何抵抗力。因此我们提出了要将大客户作为公司强力拓展的客户群。当时我们成立了大客户部，并为大客户拓展专门设计了客户拓展IPD流程。

三、组织架构落后于业务发展，这也是我认为最重要的。要做大客户就要更加专业，要有专家团队，要跟大客户实现联合共创，要有一个专业纵深、优势互补的联合作战的组织架构。因此我们果断地在2014年实现了行业线的运作，并总结出行业营销5大法宝。

在经历过“增长率下跌至最低点”的阵痛后，汇川开始积累应对危机的能力，以及面对危机自我进化的能力。

到了2020年新冠疫情来临时，汇川这套敏捷的组织体系发挥了巨大作用。

当时中国口罩机80%的伺服控制系统都是汇川提供的。那个时候没有厂家供得上货，汇川的供应其实也很紧张。疫情期间，汇川始终坚持两个原则：一、不涨价。不允许市场部给任何一家急着做口罩机的厂商涨价，这是一个企业基本的良心。二、只供货给那些能把口罩机做好的客户。如果这个客户根本没有做过口罩机，出十倍的价格汇川都不卖！对于战略物资，必须战时管理。在紧急状态下，如何建立这样的机制，如何具备这样的快速反应，是至关重要的。经过疫情的检验，汇川多了一个新的本能，就是“管理危机的能力”，这是非常了不起的。

今天我们感受到产业的寒冬，大家不要灰心，这个时候恰好是静下心来寻找方法的时候。只有刀刃向内才能找到正确的方法，汇川就是这么成长过来的。2013、2014年和2018、2019年，两次谷底给了我们痛苦蜕变的机会，也让我们绝地重生。

从汇川的经历中我们可以总结出，企业在管理宏观周期的时候到底管什么？首先，每个企业家、包括高管，在看待宏观经济周期的时候，第一看世界经济周期；第二看中国经济周期；第三看行业周期，比如动力电池前几年非常火爆，但今年却有些冷淡，这是正常的，这就是行业周期；第四看企业周期。其次，要发现企业跟哪些因素和指标强关联。

穿越周期，源于危机管理。

2.2 对制造业PMI的认知

我们还要关注全球采购经理指数（PMI）。这个数据能帮助我们判断经济周期。

当制造业采购经理指数超过50时，表示景气度较高，而低于50则意味着非常危险，要看小、中、大型企业的制造业采购经理指数。在中国，最近这几年大企业景气度高，中企业次之，小企业最差。

在制造业采购经理指数中，所有新兴制造业都比综合制造业的指数高很多。如何选择新兴制造业客户，如何实施好这种选择，是每个企业成长必须面对的问题。

新能源汽车的渗透率是指新能源汽车占所有汽车销量的比例。汇川布局新能源汽车始于2016年，但到2020年只有5%~10%的渗透率。我们有几千个研发工程师，在这个曾经泥泞漆黑的赛道上摸爬滚打。每年我都鼓励他们，公司对汽车业务的投入是坚定不移的，我们坚持客户价值，坚持长期主义，相信汇川一定能从这个赛道中脱颖而出。

今天中国新能源汽车的渗透率达到40%，比原计划提前了十年，这就是“中国奇迹”！这是时代给我们的信息，汇川也成为了中国乃至世界新能源汽车核心零部件领域的佼佼者。

以时代为参照，我们应该从宏观经济到宏观产业，再到细分产业和行业进行观察。在这一观察过程中，我们抓住了头部（TOP）客户，抓住了新兴产业，这是我们观察时代后取得的最重要成果。

2.3 对其他宏观指标的认知

还有一些很重要的时代要素值得我们关注。

一、人口老龄化。中国的人口总量和年龄结构上都出现了拐点，深度老龄化的时代在中国已经到来。

二、房地产。过去20年是中国房地产的黄金时代，也是汇川电梯业务飞速发展的黄金时期。然而去年、今年房地产的开工面积下滑至2009的水平，迫使汇川电梯业务加快转型。

三、能源结构。中国的能源结构正在从煤等化石能源向新能源、再生能源转换，这个趋势已经不可逆转。随着国家双碳战略的实施，煤炭的使用占比最后将减少到只有1/3，这预示着中国未来一定会爆发一场巨大的革命——数字能源革命。这将产生巨大商机。五年后，我们将消耗的所有能源来源于哪里？怎么存储？会以什么方式来到我们身边？如何计费？现在虚拟电厂等新兴模式的出现使得用电单位都可以发电上网交易，看似天方夜谭，但其实是可以预见的未来。

2016年，汇川终止了光伏业务，就是因为没有上面这张图，我们没有意识到能源结构的重要性。如果有这张图，勒紧裤腰带我们也不会放弃。

四、全球GDP与中国出口数据基本一致。要了解中国的出口数据，就要了解全球的GDP。

我们在不同的层面对这些宏观的经济数据进行观察，发现这个时代确实“沧海横流”。房地产、新能源汽车、光伏……每一个行业里的玩家都经历了折戟沉沙，真正有价值的“金子”才会留下来。今天在座的各位更是“金子”中的佼佼者，这就是“沧海横流，方显英雄本色”。

2.4 管理对国内外重大事件认知

除了管理这些数据，汇川还有个习惯——管理大事。做企业不能 “两耳不闻窗外事，一心只读圣贤书”。从汇川成立开始，我都会关注全世界、全中国发生的与汇川有重要影响的大事。

2001年，中国加入WTO，这是个标志性事件。

2003年，中国房地产黄金二十年开始、股权分置改革实施，在这样的时代背景下汇川成立。

2010年，美国的次贷危机、4万亿经济的刺激和中国GDP超日本，都是汇川上市时期的标志性事件。

2012年，智能手机发布，今天在座的很多客户，都是智能手机产业的受益者。

2017年，中美贸易战不仅改变世界经济格局，也对中国制造业和汇川产生了深远影响。虽然这是一次危机，但汇川有效地把这次危机转化为机会，结合新冠疫情的影响，汇川在经济低迷时实现了行业格局的重构。任何一次危机都是重构格局的开始。在重构的过程中，我们能否抓住机遇、不断创新、拓展市场，将决定我们的命运。

2022年，中国提出双碳战略、美国出台新的芯片法案，这些大事都将深刻影响我们之前提到的数据，也将深刻影响每一个企业的经营决策和战略方向。因此，我们必须学会管理大事。

自2016年开始，每当发生一件大事，我都要写一篇文章，研究其对汇川经营的影响。这三年来，我们将这种能力积累组织化、体系化了。

2.5 如何管理

自2019年开始，我们已经将对时代认知的管理，提升到了组织行为，并用体系化的方式来管理，实现了四个递进升维。

一、层级升维。我们以前只看客户，后来逐渐扩大视野，升级到看行业，看产业，看宏观。

二、深度升维。从信息（Information）到情报（Intelligence），到洞察（Insight）。信息加思考等于情报，情报再加思考等于洞察。每进一步都是我们深度思考的结果，不要人云亦云。在信息泛滥的时代，每一个人必须要有独立的思考能力，才能实现从信息到情报到洞察的认知深度的升维。

三、组织升维。刚开始企业洞察主要依赖于企业家和创始人的洞察力，后来升级到组织洞察，最后升级到体系洞察。

四、方法升维。我们从简单向科学化来推进。2019年，是汇川在时代管理方面标志性的一年，我们引入了非常科学的方法，早期叫“五看三定”，后面我发展成“六看，新增要素是供应。疫情三年，汇川做得最好的就是供应。那时候市场上有一句话叫“有货就是竞争力”，就是受益于我们从2019年开始积累的“六看”能力。

在这里，和大家分享爱因斯坦的一句话——“我们不能用制造问题的思维来解决问题，我们一定要升维思考，跳出现象层面，回到根本层面去解决问题”。今天我们讨论产业的冬天，如果只是从现在行业和企业的层面去看这个时代，我认为不够。我们从上面四个维度升级思维，再来解决问题，一定会“柳暗花明又一村”。

2.6 假设管理，由认知到方向

从对时代的认知，到如何选择方向，中间有一个假设。假设是什么？就是两句话——“我们认为”、“我们应该”。我们认为在产业的寒冬应该收缩，这就是假设；我们认为双碳是未来巨大的机会，应该投身到双碳战略中，这也是假设。基于这些假设，我们确定方向。

2007年，我给大家做了一个假设：未来工业自动化一定是综合产品的天下，而不是变频器的天下，伺服将是最重要的驱动产品。于是我们开始做伺服。

2016年，我又做了一个假设：汽车是汇川以大博更大重要的历史机遇点，所以我们战略性投入到新能源汽车赛道。

2020年，我再一次假设：数字能源是中国未来能源革命最重要、最持久的赛道，所以我们在放弃光伏逆变器业务后，重新投入到数字能源的怀抱。尽管当前行业竞争激烈，但是我坚信汇川一定能够在这一赛道中脱颖而出，而且会发展得非常健康。

2022年，俄乌战争以后，我又假设：全球地缘政治和经济格局的重塑，是国际化的大好机会。于是汇川逆向思维，开始积极拓展国际市场。

上面是我们对时代认知提升后得到的一些假设，这些假设确定了汇川业务发展的基本方向。这些方向能否落地，以及如何落地，取决于最重要的两个字——价值。

03

价值

如果只有方向，没有价值，就没有干的必要。

3.1 方向——价值

在确定方向之后，我们才能明确何时干，怎么干，谁来干？然后我们需要回答为什么要干，价值是什么？价值就是Why，尤其要回答Special why ，Key why，独特价值和关键价值是什么？

汇川的独特价值到底是什么？以下是我的思考、总结和论证：

一、缝隙。当客户的需求与我们的供应存在差距时，就会产生缝隙，这个缝隙如果我们可以填满，就是我们的价值和存在的理由。

二、代差。每一家公司都要不定期对产品进行升级换代。早期，汇川产品的升级换代很随意。市场随便提一个需求，研发人员就开始改，导致我们付出了巨大的费用成本和质量成本，并影响了客户体验。因此，近几年汇川提出了一个要求，如果没有代差级的迭代和优势，产品不允许随便改。什么叫代差级？要么是连接价值，要么是性能价值，要么是成本价值。汇川在产品迭代的过程中，要求必须有对代差级的定义。

三、断层。汇川有很多产品都是通过精准切入行业技术的断层迭代引领了行业革命。例如电梯从有机房到无机房、有磁到无磁；工业电机从异步到同步；汽车从燃油车到新能源汽车，这都是行业技术断层的迭代。一个企业能够为行业提供独特的价值，就是在行业技术出现断层的时候，要么是因为有领先一步的时差，要么是因为有能力、空间上的势差。时差和势差是我们在行业断层技术中贡献的独特价值。

四、跨界。汇川是吃百家饭的，我们发现一个行业很成熟的技术到另外一个行业可能就是全新和陌生的。对于汇川来说，技术跨界、技术搬运是非常有价值的事，我们所创造的跨界价值让同样的机器设备在制造业可以一机多用，所以汇川很多产品都在进行跨界创新。

独特价值才是价值之魂，这是汇川二十年无数的经验和教训总结出来的。

3.2 价值工程双三角

2007年，汇川引入“价值工程”这个概念，当时我要求大家看一本名叫《击败你的低价竞争对手》的书，里面特别提到了价值有成本、性能和关系三个维度。汇川“价值工程”的第一版就是依托这个分类。

2017年，汇川提出了一个新的分类：价值创造、价值评估和价值分配。这两个三角形是汇川对价值的理解，也是我接下来讲解的基本框架。

3.3 中国制造价值升级路标

近二十年，中国制造业在价值创造的能力上发生了哪些变化？首先是中国加入WTO后，大量欧美日的传统企业看好中国的人口红利进入中国。中国通过这个机遇迅速实现了市场换技术、市场换人才的转型。汇川成立时，中国制造业出现了仿造的浪潮。当时一家知名企业提出“仿得好就是创新”的观点，我印象非常深刻，现在这家企业也发展得很好。

2008年，中国白色家电开始兴起，制造业开始走上自主创新之路，特别是在装备制造业领域。2013年光伏、智能手机、动力电池产业开始突破和创新。2018年半导体、汽车行业等真正开始创造中国方案。虽然只是局部产业，但这是中国制造业发展的一个路标。

在这一发展过程中，我们发现中国制造业价值创造的方式正在发生改变。

最初，传统行业追求降低物料采购成本，即C（Cost 成本）；

到了自主阶段，我们开始追求降低包括物料、制造、服务和研发等在内的综合成本，即TCO（Total Cost of Ownership 总体拥有成本）；

到了突破阶段，我们发现中国制造业开始为客户创造出国外品牌无法提供的性能价值，无论是高安全性和高速度，还是高精度，即TVO(Total Value of Ownership 总体拥有价值)。这在光伏、智能手机、动力电池领域的成功尤为突出。这里有些产品对中国制造业产生了非常重要的影响。今天在座的很多行业领袖，都是在这一阶段实现了对国外制造新的突破。他们为客户创造价值的方式靠什么？靠对行业Know-how的突破；

如今到了创造阶段，越来越多的产业除了带来行业突破外，还给行业带来了颠覆式的创新，比如新能源汽车行业成功实现了换道超车，这是超级价值，即STVO（Super Total Value of Ownership 超级拥有价值）。

我认为这才是中国制造业发展的四个阶段。

今天上午和一个企业家交流时，他询问了我对中国经济的看法。我分享了一个观点：经过这一轮经济的低潮，中国的企业家群体对“创新是高质量发展唯一路径”的理解，已经和前两年大不相同，我认为是意识和认知的觉醒。什么是创新？创新就是为客户提供TVO价值。在中国，这已经成为群体认知的觉醒标志。

3.4 领先一步，构建能力与平台

汇川二十年来，为中国制造价值创造的演进做了什么？

从2001年开始，中国制造业的价值需求经历了从C到TCO到TVO再到STVO的转变，针对这一演进过程，汇川提前预判趋势，构建能力，从而能在价值需求发生变化时从容迅速地切换最有针对性的策略。比如针对关心采购成本价值需求的客户，我们采用了标准产品替代进口。汇川在初创阶段就是进口替代的标杆，并成功上市。

然而，汇川不仅仅只做进口替代。早在2005年，我们就想如何改变电梯行业的现状。当时我提出了一个观点：电梯行业不破不立，汇川必须先破后立！我们推出了电梯一体化产品和解决方案，并开始为客户、行业定制产品级非标。这种能力和平台的构建，领先于行业价值需求集中爆发整整3年。

图中有些非标产品目前在中国市场上极具影响力，举几个例子：电梯一体化控制器的影响力毋庸置疑，它不仅改变了中国的行业面貌，还改变了全世界的电梯行业；我们与宇通合作开发的新能源客车五合一总成，现在成为行业准入门槛，并助力宇通成为全球最大份额的新能源客车生产商；我们与中联重科共同开发了塔吊一体化，塑造了塔吊全变频的新格局，后续又推动了塔吊结构轻量化的改进；在新能源乘用车领域，乘用车的动力总成三合一是标志性的产品，改变了中国新能源乘用车的技术路径；最近，我们开发混动双电控，也成为国内混动市场最有影响力的解决方案产品。

有一个非常残酷但必须面对的现实：所有的TO B业务本质都是非标业务。当我们认知到这个第一性原理后，在客户的TVO、STVO方面，我们有针对性地提供两种改进：工艺改进和工艺突破。例如在2006左右，我们改进了变频器的张力控制工艺算法，从而改变了拉丝机行业；在2009年，伴随着伺服产品的问世改进了运动控制的同步和轨迹工艺算法，这比行业在TVO层面的价值需求提前了4-5年。

汇川与其他公司不同之处在于，我们不仅向客户提供工艺改进的平台，还提供共同攻关的团队。汇川一直与头部客户联合攻关和开发，共同改善工艺，最终实现工艺的突破。

综上所述，缝隙、代差、断层、跨界，这四个方法一直被广泛运用在汇川创造独特价值的过程中。

3.5 关系价值递进路径

关系是2007年汇川价值“三段论”的一个重要观点，价值创造最终归结到关系价值。二十年发展的过程中，汇川与客户的关系是逐渐递进的。

早期我们与客户都是简单的交易关系。然而，从2006年开始，我们在此基础上推出了行业定制化产品，采用颠覆式的设计，如电梯一体化、空压机、电液伺服等行业性产品，从而重塑了行业格局。

到2016年，我国制造业从TCO向TVO转变，很多头部客户都希望和汇川合作客户定制而不仅是行业定制。同年，我们和TOP客户开始联合开发，并将“推动客户创新，保护客户的知识产权”作为规章制度，严格执行。

到2020年，汇川和一部分客户实现了战略共享，即客户将未来的设备、生产装置的规划与汇川进行对接，共同探讨汇川能够提供哪些前瞻性的技术方案。昨天我与一家伟大企业的客户会面，商谈了联合开发与战略共享的事宜：5年、10年以后客户希望实现什么目标？汇川能够提供怎样独特的价值？汇川将如何帮助客户成为行业的王者？

这就是汇川和客户之间的关系价值，从简单的交易关系走向行业定制、客户定制和联合开发，与战略客户实现战略共享，这是汇川二十年来在客户关系构建上的递进。

保护客户的创新，才能保证汇川创新之活水源头。我们要做一个持续创新的公司，如果“客户创新”这个源头活水不保护好，水源地污染了，我们就难以存续；维护产业链的生态健康，优先于汇川短期的交易利益，这不仅是我们对所有客户的承诺，也是对所有员工的要求，是我们实现可持续发展的前提。

3.6 价值创造的组织方式演进

如何为不同阶段的客户创造独特的价值？说起来容易做起来很难。“谁来干”是个核心的问题。我深刻思考了汇川四次大的组织变革，发现这个问题和公司的业绩、创造价值的积累有千丝万缕的关系。

汇川在上市之前是一个非常简单的职能型组织，只有三个要素，即“管理者、被管理者、事”，这很符合泰勒的经典管理控制理论。

随着汇川上市后产品的丰富，我们开始推行产品线加职能组织的矩阵管理模式，起到了一定的作用，但是很快遇到了瓶颈。这种弱矩阵管理模式在管理层面上引入了五个要素，除了原先的“管理者、被管理者、事”，还出现了“协调者、被协调者”。针对另外两个要素，这种矩阵管理模式并没有实现高效的管理。

2014年的第三季度，我们开始从营销组织内部“开刀”，将营销组织变成区域加行业线的模式，这次组织架构调整本质上是矩阵式向流程化组织转型。

2020年，随着汇川数字化业务的兴起，我们意识到未来需要的是平台加项目型的网状组织架构。平台就是能力，各个平台的职责是作为能力中心把能力积累好，增厚土壤的肥力；项目就是打仗，集结起来就是华为的“军团”， “军团模式”本质上是数字化后必然产生的网状组织架构。我认为未来所有优秀的企业都会走向网状化，汇川也正在努力迈向这个目标。

3.7 4A架构下的数字化

刚刚提到的网状组织架构，有一个先决条件——企业的4A架构。4A架构的本质是什么？引用华为孟晚舟女士的一句话，“战略是目的，数据治理是基础，变革是关键”。汇川的变革就是基于4A架构理论构建当前全面数字化的格局。数字化实现以后，整个公司就会形成一种高效的、网状的组织架构，这种组织架构非常敏捷，只需要一个办公室作为作战室、确定一个战区，并从平台中抽调相关人员，就可以组建一个先锋旅去打仗。不论是争取客户、争夺市场机会、攻关还是推行IT项目，都能取得胜利。这种管理架构是未来企业在进化过程中要做的大胆尝试，前提是搭建好数字化体系，汇川也立志在未来成为数字化的赋能者。

工业互联网行业当前寒风凛冽，四年前我就预测到了今天的局面。然而，汇川一直在走一条与众不同的数字化道路，如今我们已经看到黎明的曙光。希望十年以后我再给大家讲汇川数字化故事时，能比讲述新能源汽车的故事更自豪。因为在汽车业务领域，汇川只改变了一个行业，但是在数字化道路上，汇川会改变整个中国制造。我坚信汇川一定能成功！